Mike Barriere，Miriam Owens，Sarah Pobereskin
人才与价值脱节会带来风险，但这种情况非常普遍。高管往往利用等级制度、人际关系或个人直觉来做判断。他们认为，最关键的岗位肯定来自“级别最高的团队”，不可能来自比最高团队低3级甚至4级的团队（这种想法是错误的，我们下文将会解释说明）。事实上，组织的各个层级都能找到关键职位和关键人员（见图1）。
我们在本文讲述了一家消费品企业（“X公司”）首席执行官的经历。她最近正在思考如何才能大幅增加营收。这需要重新构思X公司的价值创造方式，然后重新定义关键职位和担任这些职位的人选。
第一步：确定价值蓝图
首先需要了解公司真正的抱负和目标，把这份雄心壮志明确地体现到具体的地域、产品领域和业务部门。X公司所处的行业极具颠覆性，它已经确定了主要目标：用未来5年的时间把营收增加150%。但如果具体来看，这位首席执行官和她的团队发现，一些规模较小的业务部门可能将实现更大的业务增长。设计和制造领域的创新显然会对所有业务部门产生积极影响，但必须充分利用全球市场的机会，通过数字化实现产品和服务的交付。
通过这种粒度模式来分解价值，可以为战略讨论创造基础，进而判断哪些职位最为重要，以及需要具备哪些技能和特征来胜任这些职位并推动未来增长。即便是在早期阶段，也要求X公司的领导层适应国际化环境，具备领导多元文化团队的能力；还要拥有前沿设计和制造流程方面的经验；而且要熟练掌握数字化技术。这些领导者还必须保持灵活性，随时准备应对无法预料的变革。
不幸的是，这些性格特征在X公司当时的领导层中并不普遍。这位首席执行官现在终于明白她正面对着怎样的严重问题了：X公司现有的顶尖人才未必是它未来需要的顶尖人才。
第二步：识别并明确关键职位
识别并量化组织中最重要职位的价值，是匹配人才和价值的核心步骤。这些关键职位通常可以归为两大类：价值创造者和价值赋能者。价值创造者直接创造营收、降低运营成本、增加资本效率；价值赋能者（例如网络安全或风险管理等支持职能的高管）则为价值创造者赋能。这些关键职位在组织的层级往往与其重要性并不相当。通常来说，如果一个公司有意识地去发现这些职位，它就会意识到，其中60%的职位都比首席执行官低2级，30%比首席执行官低3级甚至更多。
麦肯锡的研究显示，能否真正明确关键职位，与整个组织的业绩表现和健康状况密切相关。关键是要做到优先考虑职位，而不是人。最初的目标是评估最有潜力的价值位于何处，以及需要通过哪些技能来实现这些价值，而不是找出表现最优秀的员工。通过这种方法，领导者就能更容易地从战略角度思考人才和价值匹配的问题，而不单单是关注个人能力。
X公司每一个业务部门的领导者都确定了自己的价值任务，即与人力资源团队一起寻找最关键的职位。接下来他们要解决以下问题：
- 这个部门的价值来自哪里？
- 哪个职位最为重要？
- 新的战略需要新的职位吗？
- 哪些重大变革可能改变职位的责任？
之后会进一步细化，利用未来5年的预期运营利润率指标来测算每个职位的潜在财务价值。价值创造者获配企业运营利润率的全部经济价值。价值赋能者则按照一定百分比获配价值，具体比例取决于其对相关营业利润率做出的相对贡献（基于考核和评价），还要结合一种分析视角来判断这些职能影响了哪些价值杠杆。
通过这样一个以事实为基础的流程，X公司在所有的业务部门和公司职能中找到了100 多个关键职位。根据我们的经验，其中有 20% 至少比首席执行官低 3 级。超过10%的关键职位集中于数字优先、先进分析和其他目前组织中非常短缺的能力。约有 5% 集中于跨职能整合。至少有20%是全新的职位，或者职责范围发生了极大变化。
首席执行官、首席人力资源官和首席财务官对名单进行筛选，确定了50 个价值最高的职位。之所以选出50人，并不是因为这个数字好听，而是因为首席执行官很难明确了解50个以上的职位。根据我们的经验，这25~50个顶尖职位通常可相互配合，发挥一家公司的大部分潜在价值。针对这些关键职位制定招聘、留存、绩效管理和接班计划，都应该成为首席执行官工作的重中之重。
CEO之后需要与部门领导者合作，为每个关键职位制作一张独特的“职位卡”。每张卡都会详细说明该职位的使命；列出一系列需要完成的工作，还会通过一张清单列举哪些措施能激发该职位的潜在价值；以及关键绩效指标（KPI）。例如，一个站点总经理的 KPI 包括：按时交付的百分比、具体产品和具体客户的盈利、现货数量的百分比，以及新客户贡献的数量比例等。这些详细的 KPI 让领导者能够客观地阐述职位要求。
识别和阐明职位的过程适用于任何类型的组织，包括敏捷组织。事实上，以价值为基础明确职位可能会给敏捷组织带来更大的好处，因为扁平化组织遵循的原则是：将人才置于正确的职位并适当赋权是释放价值的关键所在。
第三步：匹配人才与职位
X公司CEO接下来的任务是为这些明确定义的关键职位找到合适的人选。从效率和效果上看，基于价值明确职位要好于那些传统“高潜力”人才评估方法。
第一，把 X 公司的价值与职位结合起来，可以通过多个具体维度对候选人展开客观对比，而不再依靠主观直觉和草率的接班计划。例如，一个业务部门希望通过收购来增加价值，另一家公司希望通过积极压缩成本来增加价值，那么它们的首席财务官就应该分别拥有不同的背景和经验。
第二，详细而明确的职位要求可以鼓励X公司更加客观地看待现任管理者。按照与价值关联的职位要求对现任管理者进行严格评估之后，一家公司往往会发现，担任关键职位的员工有20%~30%都不太称职。这个数据驱动的流程让人们很难忽略这样一个事实，即某些现任员工或许并不符合该职位未来的要求，让他们继续留任会面临一定的价值风险。
久而久之，一些没有列入战略计划的价值就会出乎意料地出现了。例如，一款产品无意间像病毒一样迅速蹿红，一款新的服务提供了突破性的用户体验，打破了竞争格局等。这种偶然发生的重大举措既反映了战略的灵活性，也需要战略具备灵活性，同时也会强化人才与价值连接所蕴含的力量。
把人才与价值匹配起来，往往是实现突破的先决条件。创新往往诞生在为了促成创新而努力营造的环境中。想想特斯拉为营造快速创新的文化所做的努力、苹果对用户体验的锲而不舍，以及康宁为降低“创造力和偶然进步的门槛”所制定的目标。这些文化要素都是上述公司价值蓝图的核心。为了把这些要素变成价值而设立的职位往往跟研发有关（例如首席技术官、首席设计官和首席技术专家），担任这些职位的应该是有才华、有创造力的人才，例如苹果公司的乔尼·艾维（Jony Ive）。
在X公司，把人才与价值匹配起来不只是让最优秀的人才担任关键职位。首席执行官希望公司现有的人才能胜任这些职位，那么她和其他领导者便发觉，公司需要改变领导力的培训方式。未来的领导者必须培养这些新职位所要求的能力（例如全球化直线管理或跨职能协作）。另外，这些新领导者还需要建立相应的思维和决心，以加快突破性创新的速度。
第四步：实施和动员
为了实现预期的价值，领导者还必须像运营资本那样勤奋地管理这些职位，并且使用实时临界指标。人力资源与领导团队可能会每月开会，确定各个业务部门的趋势 —— 例如，某些职位的专属 KPI 出现滞后（比如数字化熟练程度）。他们还可能与企业领导者配合，评估关键职位的个人绩效变化，询问各种问题，例如：“这个人有没有传递预期的价值？可以通过哪些干预措施（例如辅导或更合适的激励方案）来支持他？”领导团队甚至有可能每天或每周会面，随时应对人才危机，例如当人员分析软件发现关键职位在短期内出现人员流失风险时。
企业还必须通过调查来判断，人力资源团队在执行人才管理任务时，是否像财务团队部署金融资本时一样严格。下述问题可帮你做出判断：
- 人力资源团队有没有充分的分析能力？
- 人力资源团队能否通过挖掘数据来更加有效地招聘、培养或留存员工？
- 人力资源团队的业务伙伴是否把自己视作内部服务提供商，或者，是否重视通过培训来确保人力资本投资取得高回报，并为外部客户创造效益？
X公司的首席执行官知道她的工作尚未完成——还必须把人才和整体的战略规划更加紧密地联系起来。人才评估必须保持连贯，不能断断续续。无论是X公司还是其他任何一家公司，关键职位都是动态变化的，不可能“一劳永逸”—— 每当战略需求变化时，就必须重新评估。人才管理必须成为一个灵活且频繁参与的过程，首席执行官和高管团队应该像对待财务投资决策那样积极投入这一过程。在对 600 多名受访者进行的调查中，我们发现，多数被认定为快速人才分配器的公司中，最高管理层至少每个季度会开一次会来评估人才安排（见图2）。
现在X公司实现雄心壮志的概率大大增加，该公司的领导者付出了巨大的努力，不断鉴别未来价值所面临的风险，并通过更多以价值为中心的人才管理措施来降低这些风险。在明确了解需要借助哪种类型的领导者才能实现自己的目标后，他们还在扩大战略愿景。这种在人才与价值之间主动建立联系的做法，必将成为企业领导者的新常态。
Mike Barriere为麦肯锡全球董事合伙人，常驻纽约分公司；
Miriam Owens为麦肯锡咨询顾问，常驻芝加哥分公司；
Sarah Pobereskin为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻伦敦分公司。
三位作者感谢同事Rahul Mathew对本文的贡献。
