银行数字化时代已经到来，今天的零售银行业务不仅面临息差持续缩窄的盈利压力，更面临互联网科技公司的竞争压力，以及市场环境转变对零售业务带来的挑战。银行需要重塑自我，从自身优势出发识别和焕新零售业务数字化价值主张，着力打造能够引领市场的新业态。
零售数字化浪潮已经来临，市场规则转变对银行经营能力提出新挑战
- “数字优先”模式在银行业已成形，传统网点规模效应失效：传统银行稳健的网点基础设施所带来的进入壁垒已不复存在，规模效应已从实体网点网络转到数字化网络；在中国内地和其他亚太新兴市场，数字优先模式已经成型，过去5年传统银行线下网点已减少逾1/3。
- 从支付到财富管理，科技企业对传统银行的份额冲击仍在深化：金融科技公司和大型互联网企业已获得全球支付市场45%的业务收入（在国内支付市场尤为明显）。据麦肯锡全球银行价值池的数据，科技类企业亦已通过各类APP或线上平台，获得全球大众富裕客群（资产规模在25万到200万美元的客群）约1/4的资产份额。
- 消费者对数字银行服务“又快又好”的期望持续提升：客户越来越倾向采用数字化平台。麦肯锡研究表明，通过数字化渠道获得个人贷款的全球银行客户比例已经从2020年的34%跃升至近50%。银行必须能提供精准满足客户需求的服务、快速响应并简化理顺客户端到端旅程。
应对数字化挑战，银行需要焕新零售业务价值主张，提升业务盈利能力
在过往以线下网点为中心的世界里所定义的便利、低成本和客户关系等价值主张，已不再适用于如今的数字生态新环境。银行要焕新自身价值主张，时刻牢记制胜玩家的经验：简化、升级客户体验、通过数据创造价值。
银行价值主张的焕新应紧紧围绕客户各人生阶段的金融需求，并通过数字平台支持对应定位下全价值链的落地：
“日常生活助手”：日常银行业务的重点是通过简化日常购物活动将交易无缝、隐形地嵌入客户旅程当中，让客户快速、方便地访问各种零售商和服务提供商。国内金融机构在APP平台内设置生活服务频道，聚焦日常生活消费场景并为用户智能推送周边商家的优惠内容，将金融产品与生活场景紧密结合。
“家庭大事参谋”：结合客户生活及人生大事的各种场景，通过与生态系统伙伴合作为客户提供有价值的端到端服务。以国内某领先股份制银行为例，该行围绕客户买房、买车、子女教育等重要决策设置专区，并通过场景优惠（如与车企合作提供优惠购车方案）、辅助工具（如结合银行数据进行房屋市价预估的试算工具）、专项服务（如留学培训机构、境外金融服务商）等，为客户提供人生关键节点的全链条服务。
“财富保障管家”：财富和保障平台通过恰当使用客户数据来提供超个性化咨询，使投资者能够就未来数十年内如何增加与保障财富做出明智决策。国内某外资银行将其手机银行App定位为财富保障管理平台，为财富级用户提供理财教育、财富规划、家庭账本管理、财富管理与传承服务、家庭保障配置与管理等一站式服务。
打造这类数字化平台有三个关键点：
- 优异的客户体验：银行应确保客户可以使用移动应用程序完成几乎所有银行业务，包括过去需要到网点才能办理的业务。我们的研究表明，即使对于复杂交易，大多数客户希望通过多种渠道（包括视频通话和线上对话） 获得所需的人工支持。值得注意的是，这类数字化平台的打造并非简单的数字化现有旅程，而是从客户视角出发重新设计一个步骤精简的全新旅程。
- 覆盖价值链核心环节：银行需要更频繁、更深入地与客户互动，同时为消费者提供与相关服务提供商开展业务的空间。例如，银行可以打造自有住房解决方案平台，使之成为覆盖价值链所有环节的一站式服务中心，提供房源搜索、线上线下看房、房产中介选择与沟通、按揭融资、承包商和搬家公司雇佣及房屋出租协助等各种服务。
- 通过平台化构建独特价值：银行除了为客户提供有竞争力的产品（例如按揭利率）外，还可以帮助客户找到更优质的服务提供商，并提升整个购房旅程透明度。同时银行可以更充分挖掘数据洞见以转化为更个性化的服务。
三种模式中的任意一种，若能成功实施，都将为零售银行带来急需的利润率提升，成本收入比有望降至40%到 50%之间（见图1）。
为支撑价值主张落地，银行需要从数据、技术、运营、人才四大方面着手行动
- 挖掘用户数据：充分利用客户与银行周频甚至日频的交互数据，在“对的时间”向“对的客户”提供“对的产品”
在客户互动及数据拥有量方面，银行并不比科技公司劣势。 但迄今为止银行在利用数据优势超越新竞争者上行动缓慢。若要获得堪与科技企业匹敌的数据能力，银行需要更完备的数据基础设施支持数据收集、存储和高级分析，还需要数字化营销引擎支持规模化洞察客户需求并提供高度个性化服务。
- 升级技术架构：合理调整技术自建和外包比例，灵活满足内外部需求，实现数字化策略和用例的快速落地见效
零售银行业务需要灵活、可扩展且有弹性的IT基础设施。在设计新架构时，银行面临的首要问题是决定哪些组件应在内部开发（提升竞争差异化），哪些基础设施要素可以且应该外包，从而降低成本并减少更新升级过程中的服务中断风险。同时，银行也需厘清哪些应用可借助第三方即用软件授权服务，通过API集成到内部系统。根据我们的经验，按照精心定义的业务目标实施技术转型的企业可将技术面市时间缩短70%，即压缩至2-4周。同时，平均节省20%的IT成本，并将开发人员总体生产力提升100%。
- 转变运营模式：推进敏捷文化转型，消除职能和部门间的沟通协作壁垒，能够将市场信号高效转化为新业务策略并落地
数字世界瞬息万变，只要新代码被写出来，创新应用很快就会被数百万用户下载。成功银行会将速度做为核心竞争优势。银行应推进敏捷文化转型，消除跨职能协作障碍，建立能根据企业战略快速提供解决方案的半自主团队。保持各团队在职能、沟通和工作模式上的一致，使组织能够在出现新机遇和新优先事项时，迅速重新分配资金并组建新团队。
- 优化人才结构：与网点数字化同步推进柜员“全能化”，在技术端推进“开发–安全–运营”队伍和工作方式的一体化
未来3-5年，对新技能的需求将是供给的2-4倍。银行从业人员的技能结构需要发生巨大转变，从关注任务处理转向问题解决。例如，网点工作人员的主要角色从传统柜员转向全能型柜员。与之类似，银行开发人员与技术运营、基础设施专员的比例也会从1:2变为1.5:1。对银行而言，帮助内部员工实现技能重塑的成本效益比外聘新人高20%~30%。银行也需要采用新的人才招聘与留用模式。例如，领先银行在招募开发人员时，不仅着眼于薪酬与激励，还通过为开发人员打造卓越工作环境，例如简化代码部署到生产环境的审批流程和人工测试，增强对高端人才的吸引力（见图2）。
国内息差缩窄大环境下，零售银行营利性日益承压，利润重塑与价值创新迫在眉睫
过去5年，中国零售银行息差均值由2018年的3.39%下降至2023年的2.97%；此外，监管机构对于高收益零售业务（例如零售信贷、财富投资和保险业务）管理趋严，这对于银行零售业务的整体盈利能力构成严峻考验。在这种大环境下，国内银行管理层应充分拥抱数字化趋势，发挥自身力量来打造新的价值创造模式，重塑利润增长引擎。
我们相信只有积极推动自身变革、拥抱数字化机遇，才能令传统银行在零售业务中建立差异化竞争优势，从而在经营环境不确定的当下实现逆境突围。
作者介绍
周宁人 麦肯锡全球资深董事合伙人、中国区金融机构咨询业务负责人，常驻深圳分公司；
方颖华 麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司。
