由世界经济论坛牵头并联合麦肯锡开展的全球灯塔网络倡议，代表了当今全球制造业智能制造和数字化的最高水平。入选的“灯塔工厂”也是具有榜样意义的“数字化制造”和“工业化4.0”示范者。
富士康致力于通过数字化、智能制造的升级，持续提升供应链的灵活性和高效性。近年来，凭借人工智能、数字化创新工具等优势，富士康在全球总共获评6家“灯塔工厂”。
近日，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓与马里兰大学终身教授、富士康集团前副董事长李杰教授在美国马里兰大学面对面，就富士康“灯塔工厂”引领的数字化转型旅程展开深入探讨，并一同展望制造业的未来。
侯文皓：长话短说，您在带领富士康打造“灯塔工厂”的过程中，遇到的最大困难是什么？
李杰：我想，在灯塔工厂，或者数字化转型过程中，最重要的是怎样做正确的事，最根本的是自上而下，富士康创办人来解释转型的重要性，然后带着同事们（去做）。大家都有一个决心，希望把制造做得好，做得卓越。同时要有决心和动力。最困难是打破文化的界限，还有很重要就是执行力。
侯文皓：富士康目前有6家“灯塔工厂”。我们也观察到，富士康旗下很多工厂实际上达到了评选标准。有什么好的方法和秘诀，能够使数字化转型从点状到线、到面推广？如果能举一些富士康的例子就更好了。
李杰：我觉得，第一是精神信念方面它做得很好。事实上，富士康是在2018年开始推动打造“灯塔”的，也是工业互联网重要一个形成点，那时主推力相当大，从上到下，就是想做这个事情，所以这是一个好的出发点。
第二个很重要的是，富士康获评有六个灯塔工厂，包括相关企业，但是我们内部认证在2022年已经达到二十几个。富士康内部有一个认证过程，标准也是采用了WEF世界经济论坛的评审标准，所以说大概内部应该有30个（灯塔工厂）。基本上它（已经）演变为文化，有志于把数字化的“传染性”变得很强的一种改变过程，让制造能够发挥出它的传承实力。
下一步更重要是客户与供应链都必须配套，有决心一起成长。这是下一个“灯塔工厂”要做的事情，就是价值链向上向下延伸，把数字化跟“灯塔”的能力跟精神传承下去，影响发挥出来。这时候你才真正是一个龙头企业，是一个真正可以影响别人的企业。
侯文皓：我再追问一句，咱们的评估体系在对所有内部工厂进行评价后，遴选出一些内部“灯塔”，那么工厂和工厂之间，事业部和事业部之间怎样将最佳实践进行横向推广？互相学习、互相促进的机制是什么？
李杰：训练数字化人才有很多共性的问题，像我讲的DT(Data Technology) 数据的技术、AT(Analytics Technology) 分析的技术、PT(Platform Technology) 平台技术，云、边缘计算、很重要的OT(Operations Technology) 经管的技术，当然IT是一个基础，IT存在很久了，它是一个基础设施，DT、AT、PT、OT又利用IT去改变管理制造，或让制造技能加强。这是事业部之间可以互相学习的，我做的产品可能不一样，可是共性很强。对制造相当有激情的人才会进富士康，这个是创办人从一开始就建立的文化。所以与其说富士康是一家制造很强的企业，不如说它是一家很有制造激情的企业。
侯文皓：今天我们有幸在马里兰大学与您面对面进行探讨，您实际上深入到了中国的智能制造，也深入到了美国的先进制造，您觉得中美两国在智能制造领域有哪些异同？
李杰：制造是一国长期改善人民生活的基础，我书里面也提到这句话，历史上美国很多总统常讲一个国家要过得好，制造就得好。这个制造当然不只是加工制造的意思，而是说一个国家要能够持续创造出好的东西，好的生产力，让人民的生活过得好，至少基本定义在这。
所以在过去这几十年，包括日本在80年代的崛起，制造的崛起，让美国看到了质量问题的重要性，也愿意重新思考质量问题，这也是为什么（美国）把TQM（全面质量管理）改善，把六西格玛做得更精致，是因为日本的压力。中国在1990年之后制造崛起，到今天（积累了）很多经验，美国也看到，所以美国要去学着塑造自己的供应链，这个是可以学到的，要get something（收获），必须要give something（付出），所以你必须要培养新的workforce（劳动力）与做智能制造的workforce。
侯文皓：您过去这几年一直活跃在创造未来制造的前沿，我们看到您之前投入的一些新技术，目前这个阶段也都商业化，开花结果了。如果在现在这个节点看未来5年、10年，您如何描述未来制造？将有些什么新变化？
李杰：制造本身是人为核心，后来转变为以制造技术为核心，可是这里面都有一个共同的目的，即如何把一个产品做得更快，且用最少的资源，这是做制造业都要面对的问题。换句话说，如果今天做制造业的人，我能够持续让你用简单的制造方法、最好的管理方法，让你用最少的能源、最少的管理、最少的材料使用。我觉得未来制造有3W，第一，Work Reduction 你能够把这些看不到的浪费杜绝；第二个，Waste Reduction, 你能够把不必要的做工，不必要的人力，不必要的物力减少多少，一个是浪费，一个是做工，第三个是Worry Reduction,我常讲要把担忧减少，因为我们做制造的人，最想去管的就是生产线或制造产业所产生的问题，但你投入之后发现，你每天都在救火，这些就是担忧造成的，今天如果这个数据都在这边，这些担忧就可以排除，可以减少，到时候你要做什么呢？你要用很好的工具去做更多的事情，我要去做分析，因为我有更多时间可以去创造更多价值，花时间在顾客身上。
侯文皓：这个是对未来非常好的憧憬。最后一个问题，对这些追求“灯塔”和数字化转型的企业家，您有什么寄语吗？或者一两句话的忠告？
李杰：数字化转型 有三个P (Purpose, Problem, and Process). 第一，每个企业都有自己的问题 (Problem)，但第一个就是我刚刚讲的，先确定目的性 (Purpose)，目的你可以自己定，但心里要有个答案，目的是什么？你的问题有两种，可见的和不可见的问题，可见的问题是你可以定出来的，不可见的问题，你发现数据里面所产生的（问题）也很多，可能影响到你内部的运作，甚至你的开销费用，甚至你的企业文化问题。所以这时候你要重新去解决，可见问题有可见问题解决的流程，不可见问题有不可见问题的解决流程 (Process)。
而且，企业领导需要思考清楚，数字化本身不是目的，它的目的是让你从问题到目的的过程中，能够（有）很强的透明性跟追溯性和“传染性”，让大家能够做更多的持续发展，因为能看到它的好处，跟它带来的企业的生命力，这个是可以看得到的。
侯文皓：好的，谢谢李教授，今天的分享非常精彩，另外也祝愿李教授为世界智能制造的改进持续做出新贡献，谢谢。
