在全球化背景下，出海已经成为中国企业的战略必然。然而，全球经济不确定性、地缘波动以及国际市场复杂性，也让企业在出海过程中面临诸多挑战。本文探讨了中国企业在出海过程中需要应对的核心挑战，并通过一些企业的最佳实践提炼出成功要素，帮助企业在出海过程中乘风破浪、直挂云帆。
一、大势所趋 抓住机会
中国企业出海已是大势所趋。无论是为了寻找新的增长机会、实现技术创新、寻求更低成本的劳动力和原料，还是为了配合链主做好海外配套服务，应对贸易保护主义抬头和国际贸易壁垒增加，出海都是企业拓展业务版图的关键路径。当前部分领先中国企业在非本土市场的收入已经占到了30%-40%，而这一比例在成熟的全球化企业中能达到80%，中国企业出海依然潜力无限。越来越多企业认识到，出海不仅仅是寻求全球布局，捕捉海外市场机遇，打造全球品牌的策略性选择，而是企业打造国际竞争力的关键抓手（图1）。
回溯历史，中国企业出海可分为五个阶段（图2）。2001-2010年是中国企业 “乘风出海”的十年。借着加入WTO降低贸易壁垒和“走出去”上升为国家战略的东风，部分领先中国企业开始迈出国际化第一步。第二阶段2011-2018年，众多企业通过并购“借船出海”，加速国际化进程；2019-2021年是“电商出海”集中年，众多互联网公司在全球范围设立分拨中心、物流枢纽等，打造全球化竞争优势和业务布局；2022-2023年越来越多中小企业通过互联网和平台化工具进入国际市场；而到2024年，中国企业走向世界已呈大势所趋。
在一步步走向世界的过程中，中国企业出海模式也经历了从单纯出口到全面布局的演变。企业出海模式主要分为产品出口，即将产品出口到终端市场并通过分销商进行销售；服务出海，在海外设立商业分支与服务网络，便于服务当前客户的海外需求，如，物流、跨境电商、信息科技等；产能海外布局，如光伏、新能源车、制造等行业，在海外建立价值链基础设施，如研发中心、工厂等；以及基建的海外布局。
展望未来，在中国企业出海的区域走向上，有四大趋势值得关注：
趋势一：东南亚2018年以来就是中国企业对外投资金额最多的区域；凭借快速增长的经济（2018-22年GDP年化增幅4.3% vs.全球平均3.9%），以及年轻化的人口（18-35岁人口占比~30%），东南亚在容纳中国传统产业转移的同时（2022年制造业占FDI的~45%），也成为跨境电商、移动游戏等文娱消费企业积极抢滩的市场。
趋势二：中国企业持续向世界其他地区输出产能与技术。中国持续输出基础设施、高端制造及科技创新的成熟经验，与多个中东国家保持深度合作。中东以高经济发展水平（2023年海合会人均GDP达3.4万美元，为世界平均水平的3倍）、优良的营商环境及经济转型政策等因素（多国发布经济多元化计划推动转口贸易、新能源、数字经济、旅游业、金融业等非石油经济，海合会6国经济自由度平均水平高于全球、东盟和拉美地区）吸引中国企业的到来。
趋势三：以新能源为首的高端产业持续涌入欧洲市场。欧洲经济发展水平高，营商环境完备，2021-2030年欧洲“数字十年”和“绿色协议”两大战略更是为中企出海提供了契机。欧洲成中国新能源出口的第一大区域。
趋势四：市场形态较为初级但迅速发展的非洲蕴藏巨大机遇。当前非洲的消费能力和市场形态类似于20年前的中国，工业基础则更初级；另一方面持续追赶的经济、工业化及城市化进程正吸引更多中国企业来非洲投资基础设施、矿业发展、能源、电信技术等。
二、应对四大挑战， 注意五大事项
面对充满机遇的全球市场，中国企业出海却并非一帆风顺，它们普遍面临四大挑战（图3）：
- 跨境并购回报欠佳：即便是头部企业，海外业务的盈利性也较难达到国内业务或行业平均盈利水平。2012-2017年中国大陆企业的跨境并购数据显示，55%的买家在交易3年后取得的股东总回报低于市场指数。
- 人才短缺：人才困境一方面来自定位模糊，招聘难。由于缺乏对本土人才市场供给特点的理解，出海中企通常很难快速吸引到本地中层人才及执行团队。例如，某互联网巨头2015-17年构建海外云业务数据中心和研究院时，照搬国内标准，招聘人工智能、云计算、区块链等领域的本土技术和销售人才，要求中层人才具备综合能力；然而当地市场人才供给主要为专业细分人才，招聘困难，且引入的中层人才也多因不适应职责需求而离职。所以该公司后来选择与当地大学合作培养、向企业输出优秀人才。另一方面则来自管理难、沟通执行难。由于缺乏对当地风俗文化、工作生活习惯的充分理解，出海中企也面临很难快速调度和管理当地人员的挑战。
- 合规和法律风险：最为普遍的4类合规问题是税务审查、环保合规、劳工权利保护和市场准入。首先，在税务审查方面：出海企业要同时遵守国内和目标国家的财税合规和行业监管要求；第二，在环保职安方面：出海企业须满足各个国家不同的环境、健康和安全（EHS）合规体系，防止经济损失和潜在商誉损害；第三，劳工权利方面：因海外用工复杂度高（包括文化和生活习惯差异、雇佣/解雇文化、罢工和劳工运动等），出海企业在注重当地文化、调整管理策略，关注员工福利待遇和职业发展，完善劳动纠纷处理机制，解决员工关切问题、构建和谐的劳资关系上的经验还大为欠缺。最后，在市场准入方面，各国对不同行业的准入要求各异，涉及公司注册、企业架构、业务资质、外汇管制、税务筹划、资金要求要求等，实现海外市场产品合规体系建设及运营，需要前置性系统地缓释产品准入风险，全面提升产品合规性。
- 缺乏实地运营经验及文化融合带来的工期延误：由于缺乏实地运营经验，很多企业的海外工厂建设和投产周期远超预期，常见工期延误时间6-24个月。例如，某中国大型制造公司在南美的工厂建设超支40-50%，工期延迟8个月，产能爬坡也比预计多了4个月。
因此我们认为在中国企业出海的过程中，有五大注意事项：包括明确的战略定位及进入策略，产品、经营、资金合规及全方位风险预判和应对，强大的产品力与品牌力，本土人才管理能力及组织配套，以及本土生态圈融入与调动能力（图4）。
三、成功秘诀与案例借鉴
尽管困难重重，我们也看到部分领先企业走在出海前列，并通过创新方式实现快速发展，基于对这些领先企业最佳实践的观察和研究，我们提炼出一些成功因素，供其他致力于出海的中国企业借鉴（图5）。
- 首先，在关注成本和规模的同时，加强产品创新能力：某头部汽车集团积极推动适应海外市场的本土化改造, 在欧洲市场对当地用户习惯和需求的深入研究，同时结合中国用户的调研、路况、驾驶习惯等多方面因素，对产品进行全方位改造，确保产品真正符合当地消费者的需求；某家用机器人公司则通过打造多元化创新产品矩阵，包括针对不同客户群体的割草机器人、扫地机器人等，从服务机器人需求较大的发达市场逐步向新兴市场渗透。
- 其次，积极投资当地生态系统，发挥生态系统建设者的作用：某头部云服务企业在泰国、沙特等地，通过投资当地生态系统，不仅提升了自身的国际化水平和本土化服务能力，还促进了当地数字化进程的发展；某轮胎头部企业在并购海外企业后坚持本地用工、本地采购，持续带动当地经济发展与税收收入。
- 第三，在海外市场积极树立品牌知名度：某头部餐饮连锁企业将国际总部设在新加坡，统一直营模式保证服务与品质，并且通过线上互动和线下活动宣传品牌文化。
- 第四，通过并购快速构建海外能力和基础：例如，某汽车电子与汽车安全顶级供应商收购欧洲同领域老牌公司拓展业务规模和产品种类，不仅帮助公司进入新的高端领域，还为其全球化产业供应链搭建奠定基础；某生物制药集团收购欧洲生物技术公司拓展管线，成功布局双抗药物研发；某轮胎企业则通过收购北美某国飞机公司进入航空航天领域，并获北美某国皇家勋章。
- 第五，自诞生起便聚焦全球市场，走上全球化之路：某消费电子企业创新从北美起步，以亚马逊为平台，专注消费电子配件赛道，通过领先产品和多元化渠道实现全球业务拓展；某手机企业则聚焦非洲市场，专注满足本地大众化手机需求，凭借其对当地市场的深刻理解和本土化策略，成功成为“非洲手机之王”，非洲市占率超40%。
中国出海先锋企业的多样化实践为后来人在全球市场的成功提供了宝贵经验。同时，我们观察到，一些外资企业在进入中国时，既能融合地方特色以满足本土化需求，又能保持外资品牌调性和核心优势，这也为中国品牌走出国门提供了借鉴。
- 谋定而后动，事半功倍
过去3年，我们服务了一系列企业，协助它们成功拓展欧洲、东南亚、南美等海外市场，在此过程中总结了“中企出海自测十问”帮助企业评估出海准备的充分度，“三大核心问题”帮助企业进行战略制定，以及从企业最需要帮助的维度提炼出五大赋能方案——战略路线图制定、并购大师、“零成本”搭建增长引擎、组织成长加速器以及“零距离”建立生态圈。
中企出海自测十问
三大核心问题
五大赋能方案
在五大赋能方案里，以实地走访为特色的“零距离”建立生态圈往往能让企业对于出海目的地有更加深入的了解和更充分准备。例如，我们组织的南美实地走访中发现中企在当地产业园区内普遍存在三大类问题，为其他企业提供了重要的前车之鉴。
结语
中国企业出海之路任重道远，无论是为了实现短期速赢（锁定已明确的重点方向，快速识别机会，并推动落地，实现突破），还是谋求长期发展（明确战略路线，锚定核心市场及产品，优化资源配置，完善能力建设，实现1到100的发展），企业都应谋定而后动，在充分评估海外市场挑战的前提下，提前制定应对之策。并能在出海过程中保持开放心态、敏捷行动力，根据市场情况随时挑战策略，方能在海外市场乘风破浪，直挂云帆。
访谈嘉宾
曲向军——麦肯锡全球资深合伙人
曲向军先生是麦肯锡全球资深董事合伙人、金融机构业务条线核心领导、卓越企业成长计划负责人。他拥有超过26年的咨询和行业经验，特别是在企业增长战略、商业模式设计、战略解码、战略执行、CEO领导力、人才梯队建设、销售管理、数字化、陪伴中型客户成长及家族企业发展和二代培养等领域拥有丰富项目经验。
感谢麦肯锡全球董事合伙人朱景丰、黄俊杰，麦肯锡全球副董事合伙人杜宇，以及其他麦肯锡同事杜虹颖、刘婧、苏文扬、王琛、程佳路对本文的分析和观点作出的贡献。
