作者：陈震、于梦、杨幂、张源钊、吕瑞怡
通常而言，成立不足10年、估值超过10亿美元的企业被定义为“独角兽”。近年来，伴随着宏观政策的调整、产业结构的变化，以及数据的积累和应用，国内资本市场日益青睐“硬科技属性”的赛道。机器人、新能源、大数据等行业，成为新一批“独角兽”诞生的广袤草原。但是“独角兽”的成长之路通常并非一帆风顺，那些尚向着10亿美元估值迈进的“准独角兽”们也时常面临成长的“阵痛”。
他们大都发轫于技术禀赋，从技术产品化到在市场上小试牛刀，再到跑通商业模式、朝着亿元估值一路高歌猛进，技术禀赋确实是“准独角兽”得以蓬勃兴起的先天优势。但如果迈向进一步增长，曾经的“优势”也可能成为独角兽成熟的桎梏。
“准独角兽”常固守“技术带来成功”的过往经验，他们该如何制定精准的战略？如何转型走向更广阔的市场？如何批量化获取客户？如何实现内部协同作战？归根结底，“准独角兽”的进一步成长还需核心团队建立“经营思维”。
技术思维深井限制进一步商业化发展
“准独角兽”的技术思维像一口深井，容易限制企业的进一步商业化发展，这通常体现在市场战略、自我革新和协同合作三大方面：
市场战略：深耕技术领域，曲解市场需求
以某物联网高科技企业为例，其创始人独创的首屈一指的传感技术，帮助该公司拿下了欧洲高端市场的半壁江山，并获得5亿美元的估值。旗开得胜后，创始人以传感技术的禀赋转战国内市场，希望复刻自己的“欧洲神话”。该品牌迅速高举高打国内高端市场，以“万元高科技产品”空降均价2000元的国内市场，结果曲高和寡、无人问津。从技术角度来看，科技含量高固然值得推崇，但该企业未能细致考量国内市场对先进技术的接受程度如何，对一线市场也缺乏切身体会，在技术骇客的小众市场与广阔的大众市场间难以界定清晰的出路。技术骇客聚集的创始团队需要破除思维局限，深入市场了解需求和定价，以消费者的视角，打开应对真实市场的思路，而非沉浸在技术自信的幻想中。在此，建立经营思维是解锁有效企业战略的关键条件。
自我革新：恪守过往辉煌，难以推陈出新
以某共享经济企业为例，其起家于B端市场的设备租赁，通过共享模式将高昂的设备购买转化为共享的设备租赁，在之前的共享经济风口下获得了亿元估值。为延续传奇，该企业开始试水2C业务，直接向消费者租赁设备。在开展定制化方案、标品市场下沉、线上烧钱导流等尝试之后，企业却没有迎来爆发式增长，发展思路在业务困境中出现摇摆，失去了节奏感。仔细分析发现，该企业虽然看似尝试了新路线，但底层的管理与思维却并未破局，例如，依旧按B端产品的思路做C端产品，未能深刻理解流量投入对于C端业务的重要意义。这要求团队具有源源不断的自我革新力，突破自身管理与过往思维的惯性形成的“舒适圈”，融入持续改进的发展基因，才能完成蜕变。
协同合作：惯于技术思维，忽视协同配合
以某研发型医药企业为例，该企业的药物研究方向获得市场验证后，拿到逾十亿元融资投入科研，并迅速扩充至400名研发人员的规模。始料未及的是，本以为假以时日便可大功告成的研发进程，竟陷入“研发人员配合低效”的困局之中。走进公司我们发现，研发组之间的科研成果交流困难，各组之间存在不信任关系。同时，研发人员时常难以照顾到沟通对象的知识盲区，例如合作的细菌培养，研发人员并没有发现彼此的培养标准存在差异，从而导致实验失败。技术人才的合作，更需要突破技术思维，增加同理心，从而形成协同配合。
破局之道：打开经营思路，突破技术深井
技术思维固然重要，是帮助“准独角兽”实现从零到一的必备素质；而“准独角兽”达成“从一到十”的飞跃，更需突破技术思维，增加经营思维。会做生意的科学家是更好的企业创业者，具有经营思维的技术人员是更好的企业人才，提升经营思维至关重要。
麦肯锡人才致胜（Talent to Value）理论提出，在复杂多变的“乌卡”（VUCA）时代，人才是驱动企业战略成功的最直接因素，在高度不确定性的创业环境下，搭建管理体系过程冗长、耗时费力，以复杂学术推演未来也容易错失机遇，想要驱动“准独角兽”走向成熟，需要培育“技术思维+经营思维”型人才，以便所向披靡，解决成长之路上的未知阻碍。
在技术型人才成长为“技术+经营”复合型人才的道路上，存在以下层层递进的四种能力：
- 思维力：结构思考，目标导向
- 沟通力：高效沟通，激发协作
- 协作力：团队协同，提升效率
- 业务力：商业拓张，经营有方
这其中，业务力是核心管理层的进阶需要，而思维力、沟通力、协作力是企业大部分技术人员与中层管理者的“经营思维”必修课，我们在下文中将聚焦此三力展开探讨。
思维力：思维转变，目标驱动
市场动向风云变幻，“准独角兽”企业渐渐发现深挖“最前沿”科技不再奏效了。继续优化技术是否必要？是否需要转变研发重点，考虑全新赛道？要求研发时间减半怎么办？技术型人才时常面临来自市场和公司内部的难题，却习惯以“搞科研”的思维来解题。
我们认为，技术型人才的思维力提升，重在将“点状思维”转化为“结构化思维”。
技术型人才习惯以“点状思维”的模式解决问题——就研发谈研发，信奉过往经验，追求技术完美。他们在使用“结构化思维”后，将发生以下变化。
- 关注问题本质，拒绝思维定式：应对新的业务难题，技术人员能够快速定义“今天的问题是什么”，把握问题的独特性和本质逻辑。而不是困于思维定式，被已有模式限制，走入“经验的陷阱”。
- 客观解决全局问题，不被引人注目的技术细节误导：对问题抽丝剥茧、层层解构，抓住核心难点，并建立早期假设。以假设为锚，进行证实或证伪，而不是被繁杂、记忆深刻的技术细节主导，影响全局判断。
- 结合企业真实现状，给出“可落地举措”：从全局系统出发，自然会考虑企业的真实现状，技术人员给出的不是“象牙塔中的方案”，而是问题针对性最强、落地可行性最高的解决策略。
沟通力：高效沟通，激发合作
技术人员常常忽视，沟通也是一门科学。沟通力在跨部门合作、上传下达的业务场景中尤其重要——如何让外行的同事懂得我的研究？如何快速对齐研发进度？如何提问才能发现关键卡点？如何沟通才能够获得帮助？
我们认为，沟通力的提升，关键在于沟通的内容与表达：
- 明确“谁在听”比“说什么”更重要：“千人千面”的表达更加高效，作为研发人员，在每次沟通时，可常思考这些问题：我在对谁表达？他现在持什么观点？我希望他能够持什么观点、采取什么行动？他的需求是什么？表达者在准备心态时需与聆听者换位思考，方能有备而来。
- 干练的表达源于重点先行，逻辑不重不漏：表达直击重点会让沟通如沐春风，这种精准内容的迸发需要以结构思考为基础。沟通中应率先阐述核心观点，帮助对方快速了解这段对话的目标；然后对观点进行举证，增强沟通的说服力；最后落到具体行动，期望对方的下一步动作。表达中的“不重复、不遗漏”，将铸就逻辑严谨、效果良好的沟通。
- 同理心与倾听，让沟通更顺畅：沟通不是严谨的科学实验，更需要关照人性，兼备同理心。将心比心方能发现困难，仔细倾听才能精准回应，让对方感知到你的感同身受。例如，在最常见的工作部署场景中，上级提出时限要求，下属通常不好意思当面拒绝，却会在背后吐槽领导不懂研发之艰辛。若上级事先体察下属困难，就能够防患于未然。这需要领导具备同理心，主动询问下属难点所在，并给予资源支持与时限宽松。
协作力：团队协同，提升效率
在思维力、沟通力得以完善的情况下，技术型人才将更易达成默契协作，将思维与沟通的能力外显，迁移至工作实战场景，形成协作力。我们认为，这一阶段的“协作力”需要着重关注项目管理、高效会议这两大工作场景。
- 敏捷迭代的项目管理：敏捷推进项目，确保项目产出不再“以自我为中心”，而是真正符合公司内外的需求。这首先需要形成明确的角色分工，即基于对彼此的充分认知与理解，明晰各自的角色，如组织者、知识贡献者、监督者等，并根据各自所能，主动取长补短。其次需要建立敏捷的工作机制，以日间站会、关键节点回顾等小工具，实现在项目进程中，频繁对齐内容，理解多方诉求，及时拉通认知；面对冲突不再僵持，而是就事论事、互相理解，寻求共同的利益点。
- 同频聚焦的高效会议：要开“协作提效”的会议，而不是“甩锅推诿”的会议，充分考虑要不要开会、谁来开会、开哪种会等问题，例如，在会前明确会议目标，并反思该目标是否一定需要通过“开大会”来达成，在会中倡导坦诚顺畅的讨论，会后注重形成落实举措，以思维力促进会议前中后期的思考，以沟通力化解会议中的冲突，快速达成共识。
结语
准独角兽从零到一的兴起，依靠“技术思维”禀赋，但从一到十的成长，更需“经营思维”加持。以思维力、沟通力、协作力、业务力构筑“经营思维”，以经营思维突破技术思维深井，以“技术思维+经营思维”的复合型人才为驱动，“准独角兽”企业的进阶之路方可穿越阻碍，终成坦途。
关于作者：
陈震是麦肯锡董事合伙人，常驻香港分公司
于梦是麦肯锡副董事合伙人，常驻北京分公司
杨幂是麦肯锡咨询总监，常驻上海分公司
张源钊是麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司
吕瑞怡是麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司
作者对Shirley Xie，吴尚蔚，高宇，刘冰，李晓韵和姜晓华对本文所作的贡献表示感谢。
