Ian Davis
寿命对企业来说是否要紧？如果是的话，为什么有些企业能够基业长青？而有些公司却以落寞告终？
《麦肯锡季刊》诞生于50年前，麦肯锡公司则诞生于90年前。作为麦肯锡公司前任全球总裁，我对长寿型企业进行了思考，本文基于本人的观察以及与商业领袖的讨论而形成，而下文中将提到其中的三位商业领袖。
长寿重要吗？
自由市场经济学家倾向于忽略企业长寿的价值。Joseph Schumpeter（约瑟夫·熊彼特）提出的 “创造性破坏”一词已经成为实现混乱却有效地实现有价值的创新与进步的代名词。这些经济学家会说，在一个自由的市场中，凡是理性的人都不会扼杀创新，即使这种创新可能会造成成熟产品和行业的过时，但能为更广泛的群体带来繁荣和效益。他们还会说，在一个自由的市场中，凡是理性的人都不会想要阻止新的经理人或所有者对现有资产进行更有效的利用。
在某种程度上，我支持这种论点。然而，如果要确保支撑理论不被滥用，就需要不断推敲和质疑。并非所有的“破坏”都具有创造性，也不是所有的创造都具有破坏性。一家公司的夭折，不仅会使利益相关方蒙受损失，有时，它也可能造成经济体或行业的效率低下，因为它会破坏业已成熟的有形资产，比如研发技术、紧密的消费者和供应商关系。一家学会调适、变化以迎合市场需求的公司，不仅能规避衰落的风险或不必要的领导权易帜，还能避免极其现实的交易和中断成本。
企业的耐久性本身不应是其终结的根源。实际上，生存是一项终极的绩效衡量标准。
时间框架和规划周期
长寿，在商业语境下是一个相对概念。有些行业（如专业服务、私人银行、保险及奢侈腕表）自然而然地倾向于拥有悠久历史。其他行业（如科技或时尚）变化的节奏通常要快得多，结构性进入壁垒也要低得多。从商业意义上讲，一家存活了十五年的科技公司相当于一家存活了三十年的消费品企业。长寿与否，应当以创新周期来衡量，而非年限。
20世纪80年代和90年代，“战略规划周期”和“战略节奏把控”的理念相当盛行。我认为，如今对这些理念不再重视是十分遗憾的。当行业自然周期与投资者、客户甚或员工的心理预期不合拍， 公司就会陷入困境，或者，金融市场就会产生动荡或者消极情绪。战略管理的一项主要任务是定义相关的规划周期，从一个周期到下一个周期，思考如何管理。
这一思考过程，与受到诸多从业者以及麦肯锡战略咨询业务部同事质疑的、程式化的战略规划活动有着天壤之别。其实，对于真正对长寿企业理论感兴趣的管理者而言，这种战略管理意味着要定期进行自我批判式的艰难剖析，对其永续经营使命进行剖析，对行业及商业周期是否契合不断变化的战略重点进行剖析。
付出
为什么大多数公司最终销声匿迹，鲜有公司随着时间推移而历久弥坚？我没有将国有企业和家族企业考虑在内(这些企业的生存可能意味着终点本身，而不是持续成功的结果)。同时，我还把企业耐久性和企业所有权区分开来。公司可以在所有者变更的情况下持续繁荣。其实，许多公司之所以被出售或收购，正是由于它们缺乏成功的要素和规模。实际上，私募股权业的证据表明，所有者的变更能加强公司绩效。
企业衰落和无法持久经营的原因在总体层面上已经得到很好的总结。这些原因包括，未能适应市场需求的变化或未能有效竞争；领导者在人性上的缺点，如狂妄、倦怠或丧失志向；在经营上失去竞争力，特别是，无力应对新的、往往是颠覆性的科技创新。当然，有时还包括非可控的外部因素，如自然灾害、外界干预等。
或许，鲜有人问津的是传统资产和传统观念。我发现，无法适应重大改变（无论这种改变来自于客户还是科技的推动），极少是因为智力上的失察或者缺乏捕捉时下热点的能力。在更多的情况下，罪魁祸首是无法摆脱辉煌的过去，对应变所需要的巨大的财务和人力成本的有效应对。例如，柯达原本是数码摄影的发明者，然而事实证明它没有及时拥抱这一新技术，错失良机。在这个意义上，我与Marcus Wallenberg（马库斯瓦伦堡）的看法相呼应，将创造性破坏作为一个管理学概念应用于组织内部时，是最有效的。
据我观察，成功进行调整以适应多个产品和创新周期的组织，除了具备可持续发展的雄心和基础竞争力等基本要求之外，还表现出了若干特征，列举如下：
- 执着地以客户为中心，不仅注重客户绩效，而且了解最出色、最具创新力的客户在做些什么。
- 与关键供应商携手，努力解决问题，识别机会，将这些活动作为关键洞察的来源。
- 避免固步自封，积极寻求了解组织和行业以外的、更加广阔的趋势。
- 质疑传统思维和传统观念，鼓励并包容内部竞争和自我批评。
- 创造一种即便业绩出众也不满足于现状的文化，避免狂妄自大。正如Andy Grove（安迪·葛洛夫）所说：只有偏执狂才能生存。
- 采用培养自己的人才理念创造出强大的忠诚文化，有选择性并有机地辅以外部人才招聘。在发生根本性、颠覆性的变化时，必须敢于变革其管理层。
- 不接受高管层的延长任期。
- 坚持不懈地追求价值观，不断展现其重要意义——公司的价值观意义体现在绩效评估和人事任命等关键管理流程中。而且，公司的价值观是通过行动和行为来判断的，而非停留在语言和使命宣言层面。
- 有意义、有目标地让年轻一代参与政策制定和组织发展，这样做既刺激了创新，又防止了代际障碍。相反，硅谷的新星公司可能需要更多思考如何团结老一代管理层！
- 鼓励董事会发挥积极且建设性的作用，推动对业务和现状进行反思，尤其是在公司上升阶段。
以上每种特征都会涉及风险和矛盾。就像郭士纳在接下去的访谈中所说的那样，“前进和后退都有风险。”但是，成功的导航将能造就持久而强大的业绩，延长企业寿命。
Ian Davis自2003至2009年服务于麦肯锡公司，担任董事长兼全球总裁。目前，他是劳斯莱斯公司主席，也是英国内阁办公室委员会成员。同时，他还担任BP和强生公司董事
