现任皮克斯与迪士尼动画工作室总裁的埃德温·卡穆尔是数字时代的元老。1965年他开始在犹他大学攻读计算机科学。1972年他创作的4分钟电脑动画短片，代表了当时最高的科技水平。
在 2014 年出版的Creativity , Inc. 一书中，卡穆尔回顾了皮克斯的大事记——1986年，史蒂夫·乔布斯花了1000万美元买下了卢卡斯影业的计算机部门，成立了皮克斯；1995年，把世界动画电影带入3D时代的《玩具总动员》上映；2006年，皮克斯被华特迪士尼公司以74亿美元收购。他在书中更分享了皮克斯在激发创意过程中的种种刺激和挑战。
卡穆尔与麦肯锡公司的Allen Webb，以及两位斯坦福大学教授Hayagreeva Rao和Robert Sutton就Creativity, Inc.一书总结的五条准则展开了深入的讨论：①拥抱混乱，因为混乱潜藏着无限创意；②善于传递微妙信号；③明智地冒 险；④反复实验消除不确定性；⑤无所畏惧；⑥“新官”上任稳着陆。这些都 是他担任迪士尼工作室总裁后所践行的准则。
《麦肯锡季刊》：作为一家公司的领导者，你是如何营造批判性文化，允 许审慎、系统的内省，同时又能激发自信？
埃德温·卡穆尔：最根本的矛盾是——人们寄希望于旗帜鲜明的领导，但我们的工作性质本来就比较发散。一味死板地按计划行事注定要失败，因为计划总是脱离实际。所以，你需要在旗帜鲜明地领导和混乱状态之间取得平衡。 实际上，这也是你最应该坚持的位置。我尽量提醒自己“好吧，不要太混乱就行”，而不是想着“我的职责就是保证一切井然有序”。
说一不二的领导并没有多大好处。这种绝对明确的领导作风会让我们停止探索问题的解决方案，停止追求卓越。当然，员工们也不想混乱过了头，这样就无法正常工作。如果我们叫停一部没前景的电影，可能会让许多人沮丧、心疼。但同时也向大家传递了一个重要信号——片子不好，绝不发布。我们不能 制作烂片，这是原则问题。
《麦肯锡季刊》：这就是你的准则？你的战略？
埃德温·卡穆尔：我们真正的准则就是推出伟大的片子。我们需要电影有好的票房，因为推倒重来很烧钱的。如果我们打算永葆创意，就必须要敢于冒险。这样就为公司文化带来积极影响——每个人都在提高标准，对片子提出更多要求。当然，这也增加了成本，所以我们需要持续削减成本。
剧本好制作起来就会更轻松，成本也更低。这种说法没错，但没什么用。因为好的剧本只能让你拿到B（次等水平）。做一部B级电影的成本不高。老实说，可以轻轻松松做到B。
如果你想拿A，就必须对第一轮暴露的问题作出调整，再试第二次，再调整，如此反复。就像盖房子那样。最省钱的办法当然就是先做好规划，按施工图搭建。可往往当建筑初具雏形的时候，你就会觉得，“当时我是怎么想的？这根本行不通啊。”研究计划和亲眼看到计划变成现实是完全两码事。很多有 验的人会告诉你，要多准备钱，因为很可能会超支。
《麦肯锡季刊》：前面你提到传递信号，可以多谈谈吗？
埃德温·卡穆尔：比如我们在正片之前加一段实验动画短片。为什么呢？这是我们的信号。告诉观众，看的内容可以值回票价；告诉同行，皮克斯和迪士尼鼓励更广泛的艺术表达；告诉员工，我们愿意无偿做一些事，并没有把钱看得至高无上。
《麦肯锡季刊》：还有其他你想要强调的信号吗？
埃德温·卡穆尔：举个简单例子，我们餐厅工作人员也属于公司的一部 分。我觉得现在很多公司过度关心一个词，即所谓的核心业务。这些公司会因为员工餐饮不是核心业务就把它外包出去。虽说外包是很平常的一件事，但 “核心业务”这个词很可能变成一个赚钱至上的借口，给企业文化带来负面影 响。
在我们公司，餐厅员工是我们的雇员。他们不需要考虑盈亏，他们只在乎同事对餐食是否满意。所以我们的餐饮质量要比很多公司都好。
另外，我们的餐厅提供的餐饮是收费的。一旦免费，就会发出错误信号，贬低了餐厅工作人员的价值。每个人都很喜欢我们的主厨和厨员，员工幸福感也很高。我们不需要为了吃顿好的出去1个半小时，员工餐厅有一种特殊的社交氛围，甚至有偶遇的机会。不论对于我们还是核心业务来说，都是很有意义的。
《麦肯锡季刊》：你认为冒险精神对于艺术和商业的成功都是至关重要。 你怎么看待皮克斯的冒险精神？
埃德温·卡穆尔：我觉得有三个阶段。第一个阶段是有意识地决定你想要冒什么险。第二是理清这些选择带来的后果。这一步是很耗时的。第三个阶段就是出现意料之外的风险时，你要做好“上膛”的准备。
我们知道，如果每一部电影不做技术改进，制作效率将会非常高。但这样做就无法与时俱进。所以我们会引入新技术。有时是冒个小风险，有时是换掉整个基础架构，这有很大的风险，也会带来很多焦虑和痛楚。
同样，就剧本来说，不管是首创还是续集，创作难度都很大。但是商业风险的程度就不一样。如果制作《超人总动员》续集，商业风险很低，虽然制作难度高。如果《冰雪奇缘》要拍续集，商业风险也很低。但是，如果要拍一部新片，讲一只爱做料理的老鼠或者一个垃圾压缩机爱上了机器人，那么商业风险就比较高。
但是如果我们只关心商业低风险，创意就会破产。所以需要有意识地选择不同程度的风险。这和风险最小化、分散风险都不一样。皮克斯在过去20年制作的电影全部完成了，除了一部。这些作品都是我们的宝贝。
2007年，皮克斯的《料理鼠王》获得奥斯卡最佳动画长片奖，讲述了一只老鼠渴望变成主厨的故事。因其极富想象力的故事前提和创新的动画，为评论家们称道。
《麦肯锡季刊》：在书中，你暗指迪士尼动画掉入了创意的陷阱。
埃德温·卡穆尔：华特还在世时，迪士尼出品了许多影响深远的动画片。他去世后，动画片质量就下降了。后来到了90年代，迪士尼推出了四部有影响力的动画片电影：《小美人鱼》、《美女与野兽》、《阿拉丁》和《狮子王》。那个时期，迪士尼以为找到了好模式，声称 “动画就是新的美国百老汇”。所以每一部动画片都是音乐剧，穿插五到七首歌，加上一个搞笑的配角，部部皆是这个套路。往日的巨大成功没能带来自我反省，却导致了错误的结论。这种情况很常见，对吧？
《麦肯锡季刊》：你说动画片的进入门槛降低了。还有哪些重大变化吗？
埃德温·卡穆尔：技术在不断革新。同时，人们消磨时间的方式也在改变。如今，大片变得更重要了，因为能吸引更多人观影。毕竟去影院看大片是不错的社交方式。但我也想补充一点，谁也不希望看到小制作电影被边缘化，毕竟它们带来了很多创意。这是个进退两难的状况。
老实说，动画在硬件层面的技术变革是由游戏产业带动的。尽管我们最先发展了绘图技术，但是产业规模还没有大到出现专门为动画片设计的芯片。幸亏有强大的游戏产业带动绘图芯片逐步发展，我们才得以继续前进。
迪士尼现在坐拥三大图形与动画研发团队，包括皮克斯、迪士尼动画和ILM（工业光魔，迪士尼于2012年从卢卡斯影业收购），另外，为了保持技术领先，我们在主要的大学成立了两个研究团队，也在迪士尼Imagineering（幻想工程）做研究。
在迪士尼最新的电影《疯狂动物城》中，动画人员研发了一种能够清晰展示动画角色毛发的新技术。部分动物的毛发数量多达200万根。
《麦肯锡季刊》：所以就是多下赌注，然后对冲所下的注？
埃德温·卡穆尔：我认为应该做实验，就算可能不会有成果。其实这挺难的，因为人们不喜欢失败。失败有一个特征，也就是只有在合适的时候才能发现它的价值。当你回过头会说“是失败成就了现在的我”。 “失败”有两方面意义。积极的意义在于我们可以通过失败学习经验。但同时，失败也会带来危机，被用作打击对手的武器。
《麦肯锡季刊》：那我们能做些什么？
埃德温·卡穆尔：我们创作更多的实验性电影，并不期待获得多少票房，却让我们有机会玩些冒险的做法。将来制作商业动画时，也会尽力尝试一些不甚实际的想法，逼着自己多做实验。
《麦肯锡季刊》：关于畏惧和如何消除它的腐蚀作用，你似乎做了深入思考。
埃德温·卡穆尔：畏惧是天生就有的。如果人们来皮克斯工作，那么他们感到哪些威胁？也许是，“我能融入这里的工作氛围吗？我会不会看起来很弱?我会搞砸吗？”这种畏惧虽说是正常的，但也会让人行事过于谨慎。
皮克斯刚创立那段时间，员工很爱相互捉弄，他们觉得找找乐子，时而干点疯癫的事情，非常有趣。
现在那些年轻人都有了孩子，下了班就回家。但他们还是很爱这样玩。就算新人也想恶搞一下，但总会觉得束手缚脚。老员工就会说，“这些新人怎么回事？都不像我们以前那样找乐子。”企业文化慢慢就变味了。如何避免呢？我不能站出来说“好，我们恶搞一下吧”，自上而下组织这种活动并不是什么好主意。不过请别误会，很多时候员工还是会玩得很疯的。但是我们必须重视这种不言而明的，让大家噤若寒蝉的畏惧感。
《麦肯锡季刊》：根据你的经验，你认为新CEO空降的头一个月，应该做什么？不应该做什么？
埃德温·卡穆尔：加入迪士尼后，我们用了两个月纯粹只是倾听。当 然，John Lasseter（皮克斯和迪士尼的首席创意官）和我花了很多时间和员工交流，做一些指导工作等等。整整两个月里，我们都没有对任何人或事发表定论。我们只是从旁观察、了解。
新官上任会让每个人都很紧张。你应该先假设每个人都在尽心尽力工作。我不会一来就说： “好，让我看看大家干得怎么样。”有人碰到麻烦，你再施以援手。只有在多次尝试帮助，却得不到回应之后，才果断采取行动。
还有一点，虽然不是经常发生，但我们也会谨慎处理。假设有个员工能力不济，这个人刚好是团队领导，你很确定他无法胜任，那该怎么做？通常的做法是立马让他走人。我们是不会这么做的。因为这样会令让其他团队的领导感到唇亡齿寒，他们未必像你那样了解实情。他们只会认为一旦搞砸也会被老板开除。只有当其他人也感觉有必要辞掉某个人的时候，你才该做这件事。当然我也承认好几次这样的等待实在太久了。
《麦肯锡季刊》：展望未来，你有什么担忧吗？
埃德温·卡穆尔：大家也许觉得最应该着重考虑的是接班人计划，对我来说，最容易被忽略 的是文化传承。你必须确保接班人透彻理解公司的价值观。比如，华特·迪士尼受到技术变革（电影业早期的声效和色彩）的启发，公司重新焕发了生机。其后，他又将最新技术引入主题公园，创造了全新体验和电子动画。
华特去世后，公司高层并不理解这一价值观。直到他的侄子，小罗伊·迪士尼（Roy Disney Jr.）主政后再次引入这个观念。尽管反对者认为皮克斯的软件不会节省任何费用，但他仍坚持跟我们合作。小罗伊说，“不，我想要这个软件是因为它能为动画注入新的活力。”他的态度非常明确，他很清楚老华特的理念。
问题是，“如果华特懂得这些，为什么其他人就不懂呢？”他们只是认为华特是天才，并不去思考他的行事原则。因此，价值观没能得到传承。现在，公司的高层花很多时间来确保价值观扎根于组织的每个角落。这样做很难，但是对于我们持续创作伟大的电影来说是非常必要的。
本访谈由斯坦福大学的Huggy Rao和Robert Sutton教授，以及《麦肯锡季刊》总编辑Allen Webb共同完成。
麦肯锡公司版权所有©2016年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。
[fusion_builder_container hundred_percent=”yes” overflow=”visible”][fusion_builder_row][fusion_builder_column type=”1_1″ background_position=”left top” background_color=”” border_size=”” border_color=”” border_style=”solid” spacing=”yes” background_image=”” background_repeat=”no-repeat” padding=”” margin_top=”0px” margin_bottom=”0px” class=”” id=”” animation_type=”” animation_speed=”0.3″ animation_direction=”left” hide_on_mobile=”no” center_content=”no” min_height=”none”][fusion_button link=”https://www.mckinsey.com.cn/wp-content/uploads/2016/10/interview.pdf” color=”dark blue” size=”small” stretch=”no” type=”flat” shape=”square” target=”_blank” title=”” gradient_colors=”” gradient_hover_colors=”” accent_color=”” accent_hover_color=”” bevel_color=”” border_width=” icon=”” icon_position=”” icon_divider=”” modal=”” animation_type=”” animation_direction=”” animation_speed=”” animation_offset=”” alignment=”” class=”” id=””] 点击此处获取报告PDF全文 [/fusion_button][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]
