作者：Raphael Bick、张勤亚、王玮和余天雯
一些中国领先企业远程办公的成功经验，可为更多企业提供参考和借鉴。
受新冠疫情的影响，无论是阿里巴巴、中国平安，还是谷歌和福特，全球各地的企业纷纷号召员工居家办公 1。
远程办公的风潮规模之大可谓空前，未来许多年内也将对人们的生活和工作方式产生影响。最早遭受疫情冲击的中国2自然成为了这一领域的先行者。一些中国领先企业远程办公的成功经验，可为更多企业提供参考和借鉴。随着各行业企业稳步复工复产，代表新兴工作模式的远程办公仍将保持蓬勃发展的势头，也许有望成为未来的常规工作模式之一。
新冠疫情暴发后，中国企业纷纷要求员工居家办公，整个远程办公市场随即呈现井喷之势3。到春节假期结束时，中国的远程办公人群总规模已达 2 亿人4。虽然这种办公方式自有优势（例如省去了长时间通勤），但也给许多员工和企业带来不少新的挑战。某互联网公司的一位员工打趣道，居家办公以后，他的工作时间从“996”变成了“007”——原来的工作时间是早 9 点到晚 9 点，每周工作 6 天；现在却要每周 7 天，全天候待命。从个人角度来看，员工发现很难一边与同事远程协调，一边安顿好在家中上网课的孩子。从企业角度来看，许多公司都发现如果管理不善，员工的工作效率就会大幅下滑。
如果实施得当，远程办公能够提高工作效率和员工士气。如果处理失当，反而会降低效率，破坏工作关系，挫伤员工积极性。如何打造高效的远程办公模式？我们梳理了帮助客户企业推行远程办公的实践经验、麦肯锡内部的相关分析，以及对中国企业高管应对疫情和挑战的访谈，并基于这些内容提炼出了下文的八条建议。
1.设计行之有效的架构
企业率尔推行远程办公，可能会令团队或整个业务单元手足无措，沟通有效性大打折扣。因为彼此隔离的状态将使员工难以确定应该就某个问题与谁沟通，应当在什么时候、以什么方式联系对方，从而延误了工作进度。
因此，建立一套行之有效的决策和沟通架构至关重要。在这一方面，组建小规模的跨职能团队会很有帮助。企业应当针对各个团队逐一明确任务内容和汇报线，以便于落实企业发展方向、执行具体任务。而且在疫情期间，企业组织的规模感也被消解，使新员工的入职培训过程得以简化，从而更快地融入紧密配合的团队。而团队人数精简之后，员工就有更多时间了解彼此，快速建立原本要在办公室里自然形成的信任感。
以中国平安为例，该企业通常会以项目组的形式将员工进行组合，最多 30 人一组；同时通过分割规模较大的业务单元来保持敏捷性。
不过，能够实施这种措施的企业组织必须具备坚实基础，例如具有共同使命或者统一的目标；此外也要明确哪些决策应当提交上级，哪些决策由团队自行推进。
为了减轻零售店面暂停营业的影响，某顶尖时装品牌组建了一个战略控制室，将员工重新分配为 4 个跨职能小组，为一线销售工作提供支持。该品牌制定了直播标准，并在组织内部确立了最佳实践，以鼓励一线员工使用新型零售工具，远程提升销售额。
经验：组建小型跨职能团队，提出明确的目标和共同使命，确保所有成员遵循相同的战略路线。
2.远程领导
人员管理是远程办公难度最大的工作之一，主要是因为每个人对居家办公引发的企业文化转型和工作挑战反应各异。
企业领导者需要通过明确方向和有效沟通来激励整个组织。描绘切实的愿景和现实的展望，可以在很大程度上调动员工群体的积极性。企业必须培养“以结果为导向”的企业文化，把权责下放到各个团队，同时鼓励开诚布公、卓有成效的沟通。
以这种方式为团队赋权的企业将收获丰厚回报。举例而言，腾讯旗下的保险代理平台“微保”在年初组建了新冠疫情响应团队5，为一线医务人员提供免费保险。微保首席执行官刘家明对自己的团队赞赏有加。他表示，员工们一直马不停蹄地工作，许多人从春节期间就开始远程办公，体现出他们对这一愿景的高度认同。
目前，企业管理者面临的挑战在于如何远程指导团队成员的日常工作。努力提高沟通互动的水平，不妨作为一个切入点。
一位首席信息官告诉我们，他会通过短信向全体员工定期发送最新信息，因为这种方式比企业官方的沟通渠道更有人情味。
阿里巴巴每次采用分散式的团队模式时，都会将管理者与员工一对一沟通的频率增加到每周一次；而且某些团队的成员还会向同事提交周报，同时附上下一周的工作计划。阿里巴巴开发的生产力工具“钉钉”内置的便捷功能可帮助管理者向团队发送“语音转文本”的消息，并且查看工作进度。
经验：沟通的方式与内容同样重要，沟通时应彰显自信，并且保持一致性和可靠性6。
3.传递关怀文化
企业向远程办公的“新常态”过渡的同时，也必须承认，某些居家办公的员工也许将面临新的压力（比如在学校停课期间需要照顾子女），从而产生某种孤立感和危机感。企业领导者应当尊重并帮助员工加以解决。
在这一方面，同理心便成为一项至关重要的工具。同理心有助于建立情感联系，促进包容性，并且在缺乏真实互动的情况下营造社区氛围。企业如果能够加强团队内的社交互动——尤其是一对一互动，不仅有助于避免员工的孤立感和挫败感，也将有助于创造表达和分享想法的空间。企业管理者应当在心理上为员工营造安全感，在决策中保持包容性，在面临挑战时为员工提供建议，借此更密切地了解工作进展，挖掘问题，进而帮助团队有效解决问题。
在与顾客和客户沟通时也应采用类似的方法，这样就能为其提供稳定的保障，使之有足够的信心应对未知状况。举例而言，某跨国银行要求客户经理通过微信和视频电话了解小企业客户的情况，以帮助其渡过难关。为了有效推行这一做法，该银行通过专门的产品项目、网络文章、客户沟通脚本和内部培训为客户经理提供支持。
包容是同理心的终极表现。企业应该创造专门的渠道，帮助员工分享最佳实践、成功故事、艰巨挑战，甚至是闲聊信息——这些举措都对建立人际关系至关重要。此外，如果企业给予员工追求个人或社会价值的空间，清晰划定控制范围，并为其分配有意义的任务，同样也有助于调动员工的积极性。
经验：远程办公模式下，建立与员工个人的联系、并在企业文化中展示同理心是尤为重要的举措。
4.寻找新路径
远程办公也许会破坏办公室环境下建立起的流程和节奏，而且由于日程紧张，员工很容易失误，或者忘记参加重要会议。身为领导者，您应该抽时间与员工团队共同解决远程合作中的细节问题。这不仅需要涵盖您承诺的日常工作节奏、个人约束以及具体规范，并且要预先针对可能出现的问题以及您将如何缓解相关影响做出安排。
那么，企业应当如何调整工作流程的规划与评估？尽管新型的办公模式以及不见面沟通的共事带来不少挑战，但企业可以采用数字化技术创造新的会议节奏加以克服。例如某顶尖保险企业便在其团队中推行了敏捷实践，开展每日以及每周的签到，部署迭代策划，召开评估会议。
阿里巴巴采用远程办公模式时，为了确保会议足够紧凑，专门指派了一名员工负责追踪时间和管理成果。团队成员可以使用一套评分系统（评分范围1-5星）来评价会议的效果，这样既能提供即时反馈，又能针对未来的发展提供积极建议。
为了解决大型团队面临的远程数字化办公挑战，某企业专门设计了一套新的产品需求工作流程，清晰阐述了“需求构思—验证—交付”全过程中应该如何使用数字工具，并且明确了双方在此期间的角色和责任。如果员工可以直接交流，本来不必强调决策结构，但在远程办公的条件下，大家会强烈地感觉到决策结构的必要。
经验：建立健全的工作规范、工作流程和权力结构至关重要，但这些往往容易被忽略。
5.强化沟通渠道
沟通不畅也是远程办公效率低下的一大原因。
因此，企业需要建立一整套新的渠道和工具体系来彻底反思员工的互动需求（见图 1）。做好这一点并不容易，需要不断试错。
图表 1
选择合适的渠道是关键。视频会议更适合实时讨论复杂的话题，有助于营造社区氛围，但需要整个团队的协作和关注；基于协作软件的渠道（聊天）更适合快速同步消息或者开展轻松的问答；电子邮件则适用于记录结果或者开展正式沟通；待办事项管理工具最好用来控制任务和流程。
只要遵循几项简单规则，就能极大地提升视频会议的效果。首先，双方应该制定明确的议程，并安排一名主持人来确保讨论正常进行。确保与会者全程开启摄像头，这是建立联系和捕捉非语言线索的关键。多数视频会议软件都提供虚拟背景或模糊背景功能，以免居家办公的环境不适合在摄像头上展示出来。对于需要共同解决的问题，使用屏幕共享或虚拟白板功能来协同编辑文档尤其有用。
许多团队都发现了开辟实时沟通渠道的作用（见图 2）——包括钉钉、微信、Microsoft Teams 或者 Slack。如果是需要面对面沟通的复杂话题，只需切换为“视频会议”模式即可。然而，在消息、任务和项目之间不断切换势必将扼杀工作效率，因此团队成员需要了解对方期待的反馈时间：事是否紧急？能否等待？有时关掉各种提醒、专心处理一件事，才是完成工作的最佳方式。
图表 2
经验：选择合适的沟通渠道对于顺利推进远程办公至关重要。如果您的员工被迫在多种工作内容之间频繁切换，他们的工作节奏就会被打乱，进而拉低工作效率。
6.依靠科技的力量
有效开展远程办公需要一些基本条件。首先是快速、稳定、安全的互联网连接，此外还要设置符合人体工程学的居家办公环境。为了让员工能够远程访问公司系统，首席信息官往往会把扩大虚拟专用网络（VPN）的访问和带宽视为第一步。“软件即服务（SaaS）”技术工具也能够为远程办公赋能，便于团队高效展开协同创作、交流沟通、文档共享和流程管理。
采用单一的数字化信息源，有助于让所有员工保持一致，这种信息源可能是绩效看板、迭代事项或者商业规划。
疫情爆发后，许多中国企业迅速部署了本土的钉钉、企业微信等生产力解决方案，在这些平台上展开沟通、组织每周的例会、培训和讲座。随着疫情的扩散，钉钉的月活用户在短期内骤增 66%，总数超过1.25 亿人次。许多跨国企业也在加速部署此前用于其他地方的生产力解决方案，例如 Slack、 Microsoft Teams 或 Zoom。如果想让这些工具发挥成效，企业首先要对管理工作进行调整，包括向团队培训工具的使用方法，以及通过整理各内部团队的最佳实践来明确定义采用数字化工具后的全新工作方式，这些做法有助于加快工具的采用速度。麦肯锡针对如何有效开展远程办公的话题创建了一个内部网站，汇集了公司的各类经验，既包括如何以远程会议协同解决问题，也包括通过视频会议与客户高效商讨决策的小技巧。
此外，许多企业都会开发专门的应用程序，让一线团队在远程办公时仍能保持工作效率。举例而言，为了便于客户经理与现有客户互动并开发潜在客户，中国“四大行”中的一家就专门开发了一款微信小程序。客户经理可以使用小程序与客户互动，并且用自己的笔记本电脑访问银行系统。
若干年前，中国最大的在线旅行社携程便已允许联络中心的员工居家办公，这一措施让该企业这次获得了回报——携程因此得以在旅游行业普遍瘫痪的环境下提供高品质的服务。
经验：依靠科技是企业整体运行保持正轨的关键，但前提是必须正确部署最基础的设施。
7.重视安全问题
安全方面的顾虑使远程办公在技术层面变得更加复杂，尤其是当员工不了解安全实践，或者擅自切换到未经授权的工具来进行工作时，便可能产生严重后果。
采用安全、实用的措施并非易事，企业首先要有能力为员工提供高效工作所需的工具，此外还要妥善管理机密数据以及访问权限。
中国平安等顶尖企业已通过一系列机制解决了安全问题，包括在企业内部建立保密文化，强制培训安全意识，以及仅在必要情况下提供数据访问权限。举例而言，中国平安在客户数据等敏感信息上增加了水印，以追踪泄密行为。阿里巴巴也开发了用于管理网络和设备安全性的内部软件“阿里郎”。
经验：降低员工遵守安全规定的难度，同时投资建立强大的安全保障措施。
8.培养“边试边学”的心态
最后一条经验是识别低效的操作，迅速做出调整。
长期看来，那些最成功的企业的领导团队，往往能够持续保持学习状态，积极探索最佳实践，并在组织内部快速建立思想交流机制。某顶尖高科技企业的研发团队制定了远程办公的生产率目标，首先估算远程办公每周相对于上班工作的生产率差距，然后寻求相应的改进方法，最终在短短 4 个星期之内将生产率从 50% 提升到了 88%。
从以上八条成功经验来看，我们相信，只要具备合适的组织架构、企业文化、工作流程和数字技术，就能显著提高员工居家办公的效率和士气。那些出差或通勤时间更少、工作与家庭更平衡的员工幸福感更高，工作动力更足，面临极端情况也更容易调动积极性。
远程办公或将成为未来工作模式的“新常态”，在短期内更是必然之选、现实之策，企业应面向未来持续提高生产率和员工满意度。举例而言，阿里巴巴旗下的淘宝网就是 2003 年“非典”隔离期间，阿里巴巴员工在不得已远程办公的情况下创建的，如今淘宝网已经成为全球最大的电子商务网站。而携程从 2014 年便开始尝试的远程办公7则为其一流的客户服务和灵活的工作文化奠定了基础。由此可见，如果领导者能够将这些元素有机结合，形成一种新的工作方式，必将有助于企业应对未来商业世界难以预测的变化。
- Peter Campbell, Alice Hancock 和 Daniel Thomas, “Companies from Ford to Unilever send staff to work from home”, 《金融时报》, com.
- “Coronavirus”, 世界卫生组织, who.int.
- Lu-Hai Liang, “How Covid-19 led to a nationwide work-from-home experiment”, bbc.com.
- “Spring Festival rework day:200 million people work from home with nails”, 中国新闻网, chinanews.com.
- “WeSure Launches Novel Coronavirus Pneumonia Insurance Covering 15 Million People Against Outbreak of Covid-19”, prnewswire.com.
- Aamer Baig, Klemens Hjartar 和 Steve Van Kuiken, “The CIO’s moment: Leadership through the first wave of the coronavirus crisis”, 2020 年 3 月.
- Nicholas Bloom, “To raise productivity, let more employees work from home”,《哈佛商业评论》, hbr.org.
Raphael Bick 是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；余天雯是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司。张勤亚是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司；王玮是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司。
作者由衷感谢潘丽红和 Glenn Leibowitz 对本文的贡献，在此一并感谢Enoch Chan、储楠、Desiree El Chebeir、Karel Eloot、Jeff Galvin、Alexei Korkmazov、徐雷、Nick Leung、Liesje Meijknecht、Kate Smaje、Hugo Sarrazin、Anand Swaminathan、沙莎、Gregor Theisen、Joe Zachariah、Rodney Zemmel 和张海濛提供的相关洞见。
