总部设在瑞士巴塞尔的罗氏长期致力于药品研制和医疗诊断。一直以来，其创新成果累累，令竞争对手钦羡不已。尤其是在医药界利润最高的抗癌药物研发方面，罗氏凭借着众多耀眼的科学发现，成为该领域当之无愧的全球佼佼者。罗氏CEO Severin Schwan公开表示，企业的持续成功取决于其创新突破能力，通过源源不断的创新突破，扩充制药和诊断产品阵容，方才铸就辉煌。本次访谈涉及话题甚广，Severin Schwan与麦肯锡全球资深董事Joel Claret畅谈了罗氏如何设计研发机制，为何奖励应对难题、决策有功的员工，以及投资者着眼于长期发展对企业有着哪些影响。
麦肯锡：您经常说自己不仅是罗氏CEO，也是“创新总监”。为什么这么说？
Severin Schwan：回顾罗氏的百年发展历程就会发现，我们所有的辉煌时刻都离不开突破性创新发明。
这十年来，罗氏在新型肿瘤靶向治疗、生物制剂等不同领域取得的领先技术是企业成长的源泉。例如，大多数科研人员曾经一度认为化合物无法治疗癌症等重大疾病，但罗氏旗下的美国基因泰克（Genentech）不放弃探索新型抗体，最终成功研制出了今天人们所知道的单抗药物赫赛汀和阿瓦斯汀。一直以来突破性新药都是我们的研发重点，如今仍是我们的战略核心。我们相信，没有创新的企业注定会失败。
麦肯锡：罗氏为何如此强调科技推动创新呢？
Severin Schwan：我们专注于制药和诊断方面最具创新性的领域。世界上有2/3的疾病仍无药可医，还有许多药物疗效不尽人意，可见这一领域的科研空间极其巨大。我接任CEO时曾再三思忖究竟怎样才能使企业卓尔不群。第一步就是要确定做哪个领域，要“踢足球”还是“打篮球”，鱼和熊掌不可兼得。紧接着第二个问题就是“如果要踢足球，怎么踢才能赢”。罗氏的独特优势是尖端科技。在科技方面我们必须形成真正的竞争优势，而其他方面固然不能落后，但也未必一定要远远超出对手。
Severin Schwan
基本信息
1967年11月17日生于奥地利霍林蒂罗尔（Hall in Tirol）；已婚，育有三名子女；
教育背景
1991年、1993年先后获得因斯布鲁克大学的经济学学士、法学学士和法学博士学位。
工作经历
罗氏（1993年至今）
罗氏诊断新加坡分公司亚太区负责人（2004—2006）
罗氏诊断CEO（2006—2008）
罗氏集团CEO（2008至今）
社会头衔
上海市市长国际企业家咨询会议（IBLAC）成员
罗氏控股公司董事会成员， 瑞信银行董事会成员
麦肯锡：身为公司的CEO，您如何参与企业的创新流程？和创新团队的关系有多紧密？
Severin Schwan：我坚信创新是个自下而上的过程。毕竟我们拥有成千上万名科研和相关领域的杰出人才。创新过程中思路清晰是关键。我发现，哪怕是最晦涩高深的科学问题，科学家若了解得足够透彻，总能让门外汉也听得明白。我有时去实验室呆上半个钟头一个小时，和各个领域的世界级专家聊聊。当然我也会集思广益，与各部门员工交流获取信息。这要花些时间。
麦肯锡：能否介绍一下罗氏研发部门的架构？以及怎样的运营模式？
Severin Schwan：早期研究主要关乎洞察力、理解度和人才素质，所以关键是给予团队最大程度的自主权。我们将研究部门划分为完全独立的研究小组，目前主要的研究小组集中在旧金山、巴塞尔和东京，其他几个团队属于医疗诊断业务领域。研发部并未设全球主管，所有制药研发团队（包括负责对外合作的业务部门）直接向我汇报，诊断研发团队向诊断负责人报告。
我认为设立全球研发主管有其弊端：个人想法难免失之偏颇，可能会偏袒某些方案，改写核心指导理念，甚至将个人想法强加于决策委员会。全球研发主管可能有损研发自由、扼杀多元性，从而摧毁企业的价值。
麦肯锡：罗氏企业组织的下级架构如何做决策？
Severin Schwan：罗氏反对“中央集权”，提倡“权力下放”，要求给予员工充分的自由，鼓励员工的自主创新。但与此同时，员工要敢于冒险。若无人愿意担当重任，这些措施就失去了意义。
罗氏需要的不是只会向上级汇报、听命于领导的人，而是在扑朔迷离的局面下有充分准备、能当机立断的人。为了吸引罗氏需要的人才，创造相应的企业文化就显得至关重要。当然谁做决策都有可能出错，但我敢说越不懂科学的人越有可能出错。罗氏的员工必须具备主观能动性。我一直告诫他们：“别等上司来提拔你！”我们确实也有接班人计划，但不要妄想由导师来规划他们的职业生涯。有好想法，自己就去努力实现。如果你总是被动等待，那机会将一去不复返。
麦肯锡：还有哪些吸引和留住目标人才的企业文化要素？
Severin Schwan：对患者的使命感，这点非常重要。我知道 “文化”是个很空洞的概念。这样的“软概念”印在公关宣传册上容易，付诸实践才是真正的挑战。有人因为把我们视为某个科学领域的领军企业，而选择在罗氏工作；但只有真正理解和赞同我们核心价值观的员工，才会留下来。任何岗位上的罗氏员工都必须心系患者，致力于改善患者的生活。他们应当勇于冒险、开拓进取，正直善良、坚守信念。同时，对外界保持开放包容的心态也相当重要。事实上，99%的创新都在罗氏的门墙之外问世，所以要成功就不仅要尊重内部创新，还要同样尊重外部创新。
麦肯锡：罗氏是否鼓励多元化，是否视多元化为创新的驱动力？
Severin Schwan：创新的突破点往往在大多数人不敢想、不在意、不重视之处，所以包容思想的多元化大有裨益。每当有一批优秀的科学家告诉我某某研究是一派胡言之时，我都会喜出望外，因为我知道这里有突破的空间。要做到多元化决非易事，但在罗氏我们有自己的方法：实行权力下放，辅之以针对性的政策，从多个维度促进多元化。5年前我们决定将400个高管职位中的女性比例由13%扩大至20%，而如今该比例已达22%。最近，我们还计划将来自新兴市场的高管人数提高30%，此举一方面考虑到新兴市场日益重要，另一方面也是因为我们认识到目前高层主要以欧美籍为主，缺乏多元性。我们对中国等市场的了解应不仅限于商务层面，还应融入各个职能部门的视角。
麦肯锡：罗氏是否会在新兴市场增设创新中心？
Severin Schwan：现在我们在中国建立了全产业链，新兴市场也已经涌现了大批创新成果，但与欧美相比，仍然处于起步阶段。总体而言，罗氏会继续顺应科技发展潮流，追寻创新之地，并不会特意在某处设立创新中心。像旧金山湾区这样的集群有突出优势，那是因为具备了我们所谈及的多元性。
麦肯锡：罗氏领导层如何推动创新？例如，罗氏是否有重点发展的战略医疗领域？
Severin Schwan：据我观察，优秀的科学家有太多的想法要付诸实践，申请的项目资金总是我们可用资金的三倍之多，所以管理层总是要分配有限的资源。除此以外，任何过多的干预都很危险。我们如果只专注于肿瘤学，便可能错失在其他领域的重大突破，比如之前发现抗癌药物“美罗华”还能医治类风湿性关节炎纯属机缘巧合。罗氏的一切战略紧跟着科学动向，但问题是你根本无法预测科技大潮的走向。
麦肯锡：罗氏能承担多少高风险项目？
Severin Schwan：罗氏投资的大型高风险后期项目只占总体后期项目投资的小部分。即使阿尔茨海默氏症项目失败了，我们也有把握“消化”掉。但如果所有的后期项目风险都这么高，那就会相当痛苦。这些大型后期项目与早期临床研究截然不同，含有大量小规模高风险活动。从一开始我们就知道项目成功率很低。我们的目标是挖掘出日后有可能成就突破性创新的项目，并在早期就降低其风险，保证其发展到后期不会演变成“巨额赌博”。
麦肯锡：罗氏是否会衡量研发活动？
Severin Schwan：我知道很多企业衡量其科研生产力，估算内部研发回报率的方案也不是没有。这种做法很难理解。如果走到极端，管理者可能在实验室里转来转去，监督科技人员填各式表格，演变成扼杀创新的官僚主义。你没法用数学规律预测科研能否成功，只能回过头来反思。若偏离了之前预计的路径，可以想想问题出在哪里：人员找对了吗？管理得当吗？但这些无法事先预知。
当然，在项目开发的后期，数据会更充足，不确定性也会更低，要制定衡量标准也更容易。但是总的来说，我更倾向于情景规划，设想出现各种失误的后果，并考虑我们要付出什么代价，又要如何缓释风险。
麦肯锡：股东是否具备长远眼光对企业来说是否重要？
Severin Schwan：现在罗氏创始人家族霍夫曼•奥里仍持有大多数股份，他们最关心的莫过于怎样让企业成长壮大并传承给下一代，所以考虑的是30年发展周期，而这样的周期恰恰适合开展科技突破。这一重要的优势让我们能够着眼长期发展，从容地做出决策，哪怕这些决策至少在10~15年内不会创造切实收益。
大多数投资者并不青睐长期项目。但是在罗氏，但凡我向董事会提出任何长期项目，只要企业可以承担风险且不是孤注一掷，董事们考虑的多半是企业传承而不是眼前的得失。如果没有他们的长远眼光，我敢说罗氏既不会收购基因泰克，也不会买下PCR1诊断技术，也就无法开启分子诊断的新机遇。偶尔有人会跟我说你们这次投资太疯狂了，至少得等15年才有回报，我的回答是“我们要的就是这效果”。
本访谈由Joel Claret和Tim Dickson共同完成。
Joel Claret为麦肯锡全球资深董事，常驻日内瓦分公司；
Tim Dickson为麦肯锡季刊副主编，常驻伦敦分公司。
1 PCR：即聚合酶链式反应，20世纪80年代研发的DNA片段复制技术。
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