在复杂多变的市场环境下，汽车经销商集团不能再因循守旧，而是要认清新形势，采取新打法。
作者： 许达仁、陈驰、李斌、孙世宇、刘钰曼
近年来，国内乘用车市场整体增速放缓，以新能源品牌为主的新势力玩家给汽车经销市场带来结构性颠覆，厂家直营模式对传统经销商体系造成直接冲击，汽车经销商面临重重压力。市场环境瞬息万变，门店运营举步维艰，新车销售利润不断压缩，售后客户流失率持续高企，汽车经销商转型迫在眉睫。精益化运营和科学化管理，为门店业务扭亏为盈、经销商集团价值重塑指明了方向。
汽车经销商门店运营面临三大挑战
市场波动剧烈，门店盈利空间大缩水
经销商盈利水平受限于整体市场环境和厂商政策等不可抗力，提升自身运营水平才是破解困境的根本之道。
2017年后，汽车经销商的盈利水平整体呈下降趋势。2017年~2019年，面对高库存的重压，经销商纷纷降价促销，希望“以价换量”，白热化的价格战导致利润大幅下跌。在此期间，中国上市汽车经销商集团平均税后法定净利润（NPAT）率由~3.0%下降至~2.4%。但自2020年起，经销商的亏损面呈现一定的改善趋势，主要原因有二：一是在疫情期间，厂家采取了下调年度目标、取消或降低考核标准等针对经销商的帮扶政策，二是芯片短缺造成的“缺芯”大环境有利于经销商消化库存，并收窄终端优惠幅度，新车销售利润得以提升。宏观市场环境多变且不受控，盈利空间压缩常态化，经销商应从经营策略优化切入，考虑将经营中相对可控的衍生业务培养成新的增长点。
新势力攻势凶猛，保有客户流失成常态
新零售趋势致使消费者对全渠道体验的要求越来越高，传统经销商难以跟上客户需求的发展，导致保有客户持续流失。
经销商的客户流失率不断上升，主要受需求转变、数字化渠道延展、售后市场竞争激烈这三方面的影响。首先看需求方面，车主或车辆使用者年轻化的趋势日益明显，在追求个性化的互联网文化影响下，年轻消费群体的服务需求从之前的标准化向“随时、随地、随需”的定制化转变。其次，在新零售模式下，汽车消费者逐渐形成对数字化全生命周期旅程的偏好，数字化渠道（如汽车垂媒、视频平台等）已深入购买决策过程，并延伸到售后环节（如维保服务线上预约等）。虽然中国汽车售后维保市场仍以4S店为主，但随着独立售后市场渠道飞速发展，市场信息透明度不断提升，越来越多的消费者选择通过线上平台获取并比对维修门店信息，从线上平台购买维修保养服务已是大势所趋。此外，中国汽车保有量不断上升的同时，汽车维修保养服务机构的数量也在不断增加，给车主提供了更多样的选择，也使售后市场竞争更加胶着。
行业生态重塑，传统经销模式难再续
整个行业层面的市场环境变化，对于汽车经销商传统的管理模式带来前所未有的挑战，亟需加快适应变局的行动速度。
在后疫情时代，如何敏锐捕捉汽车市场日新月异的变化趋势并及时采取应对策略，对于汽车制造商和经销商而言至关重要。随着新能源汽车的快速发展，越来越多的颠覆型玩家进入市场，汽车产品和技术在变，市场环境与结构在变，消费者需求在变，渠道也必然随之改变，全新销售模式横空出世，为传统汽车销售带来前所未有的挑战。通过提升管理水平推动组织快速应对市场变化，成为经销商在竞争中脱颖而出的关键。
精益运营科学管理提供行动指南
新车销售着重衍生业务，拉动门店毛利增长
进销差、销售返利面临巨大压力，年轻化消费者群体对衍生产品和服务的认可度不断提高，为汽车经销商改善亏损局面指明了方向。
衍生产品在新车利润中扮演着越来越重要的角色。经销商新车整车销售综合毛利由进销差毛利、整车销售返利以及衍生产品毛利三部分组成。近年来，乘用车新车毛利率不断压缩，在2019年首次变为负数，2020年上半年进一步跌至-3.5%，汽车销售增收不增利。虽然去年“芯片荒”导致主机厂车源供给不足，漫长的提车周期致使4S店预售订单流失，但即使是在汽车可以加价出售的背景下，大多数品牌的新车毛利依然为负，销售即亏损的局面进一步加剧，其中中端品牌尤为明显。与此同时，新生代消费者对衍生产品的接受度不断提高，易车研究院有报告显示，54.6%的年轻消费者有主动贷款购车的意愿。在进销差和销售返利面临巨大压力而消费者年轻化的情况下，衍生产品和服务无疑成为汽车经销商度过寒冬的最大希望。
以金融业务为例，门店应注重三大抓手：优化业务推介流程、完善业绩管理体系、构建专业培训系统。
在衍生产品越来越重要的情况下，经销商和门店应该如何切实抓住衍生业务机遇，优化整体利润空间？以收益较为突出的金融业务为例，优化金融渠道布局、推动门店金融业务结构性改变是关键；金融渠道的选择决定了高收益产品的占比，在渠道选择上打开思路，可充分释放利润空间。要提升金融业务毛利，门店应注重以下三大抓手。
第一，优化业务推介流程。通过引入管理介入机制，深化全转贷、贷转高收益的渗透，达到进一步提升金融产品销量和收益的目的。对不同岗位制定不同审批权限，依据对车型和渠道的金融政策分析，在无按揭全额购车、小额贷款、低期数贷款、非最优收益金融渠道等情况下设置介入转化，推动金融渗透，提高金融产值。
第二，完善业绩管理体系。通过构建金融业绩管理体系，提升业务和业绩管理的效率。以标准化业绩指标体系为管理抓手，覆盖事前、事中、事后的闭环管理模式，可节省沟通成本，提升识别问题核心原因的准确性和及时性，留出更充足的时间来解决问题。标准化业绩指标体系，指的是在管理过程中运用标准化视角识别问题，并以核心业绩指标对问题进行拆解和分析。闭环管理模式，则是将标准化业绩指标融入闭环管理的全流程，贯穿目标和计划、过程管理、业绩盘点（对标分析和业绩追踪）、提升计划，并在此基础上制定下一阶段的目标和计划。通过不断巩固事前计划、事中监控、事后复盘来改进闭环，实现全方位、全流程把控业绩进度和方向，及时根据问题作出调整，持续提升金融收益。
第三，构建专业培训系统。通过对专人专岗进行专项培训，提升销售人员/金融专员的金融产品专业知识以及销售能力，掌握产品的核心销售卖点，在面对不同客户时能迅速识别客户需求痛点（如利息高、期数长、受传统观念影响不愿负债等），并灵活应用不同销售话术技巧针对客户痛点进行推介，为之匹配合适的金融方案，不断促进客户选择高收益金融产品的可能性，实现客户满意和金融方案收益最大化的双赢。
强化售后业务管理，增强保有客户粘性
售后业务对于门店持久运营至关重要，提升售后竞争力，拥有稳固的客户基盘以及行之有效的盘活策略必不可少。
面对新车销售增收不增利的低迷环境，门店的整体运营需要依靠售后服务和部分精品销售的利润支撑，可以说售后部门的盈利能力关乎门店的生存。然而，售后市场的竞争激烈态势不减。2021年底，中国机动车保有量达到3.93亿辆，汽车售后市场规模庞大，但消费者对于消费体验和产品品质的要求日益提升，为汽车售后服务的优化提出了更高的要求，与此同时，一众采用全新商业模式的玩家进入市场，消费者在售后服务上的选择越来越多，传统经销商面临着更加严峻的挑战。例如，途虎养车提供“线上预约+线下安装”的新型养车方式，目前已在全国31个省市拥有202家自营店和3167家加盟工厂店。相比之下，4S店提供的售后仍以传统线下服务为主，且价格较高，4S店售后业务的客户流失率不断上升。
面对内忧外患的局势，经销商的售后业务应以扩大保有客户基盘和稳定盈利能力作为核心目标。
在售后市场，乘用车客户主要来自于事故维修和美容保养业务。基于维系客户关系和提升盈利能力两大目标，经销商可将售后业务分为两个板块，一是维系长期客户关系、主攻保客的美容保养业务，二是服务事故车、主攻盈利的保险和赔付业务。
保养美容并非盈利核心业务，但却是增加客户粘性的重要环节。在众多厂家尤其是豪车品牌的营销策略中，车辆保养通常以一到三年内免费享受的形式赠送给新车顾客，吸引其回店消费售后服务；美容服务也常以卡券等形式进行赠送。要通过这两项业务增强客户粘度，门店就需要在免费服务的过程中，从运营策略、能力建设、管理体系三个角度增加客户触点。在运营策略方面，门店要跟随数字化消费的趋势，线上线下营销双管齐下；在店内增加产品的展示，通过施工技师进行增项营销，同时借助客休区培养客户线上消费习惯，通过线上系统自动邀约，促成客户下单，并通过基盘客户分析进行针对性邀约，提升转化率。在能力建设上，一方面是引入客户满意度评分机制，通过服务评分获取客户真实反馈，以有针对性地加强专项服务及技术水平，提升客户满意度；另一方面是确保美容技师能提供优质的施工服务，以硬实力增强客户的信赖度和忠诚度。从管理层面，门店可筛选一套关键维度，定期追踪业绩，并识别业务瓶颈，及时进行针对性的提升，进一步发展和巩固客户关系，提升业绩表现。
事故车业务是提升售后产值的关键，保费是撬动维修产值、提高利润的重要支点。
事故车是门店售后产值的主要来源，而维修业务的产值与事故线索的数量和质量密切相关。对外，保险公司是4S店主要的线索提供方；当与保险公司进行线索推送数量和质量的谈判时，经销商输送的保险订单量和保费是其重要的筹码。对内，在店购买保险以及续保的客户，可通过日常关系维系，转化为门店的保有客户。因此，扩大保费就是在扩大门店的客户基盘。
要获得保险业务的提升，门店同样可通过运营策略、能力建设、管理提升三大抓手来实现。首先在运营策略方面，门店可强化续保和在修不在保的客户，对在保客户加强生命周期中的日常关系维护，对于在修不在保客户，则可通过收集并分析客户信息进行针对性招揽，同时拓展非车险业务、强化收益型险种，以品类丰富的产品吸引并留存更多客户。在人员能力方面，可通过设计一套资源分配原则，鼓励续保员之间的良性竞争，并以配套的激励机制，推动续保员达成业绩目标。在管理体系方面，则可设定各层级的定期业绩复盘机制，对业绩进行定期追踪和针对性提升，同时借助数字化业绩看板提升问题处理和管理优化的效率。
赔付业务的关键是对线索转化过程的漏斗管理。在线索方面，除了通过提升保费、加强保司协调来巩固赔付业务的线索累积，从长远来看，经销商更应同步加强自店客户维系，通过促成客户主动返厂维修，并以激励政策鼓励员工开展线索收集，来实现事故线索质与量的跃升。有了线索储备，就可从招揽措施和流程管理两个角度入手，确保线索的成功转化。从招揽措施角度，应针对不同客户类型（如自店承保和非自店承保客户），设置差异化招揽政策，进行针对性招揽；还应对流失客户进行分析，提炼客户诉求，找到流失背后的真正动因，形成一套涵盖多案例、措施差异化、处于动态完善的客户招揽宝典。从招揽流程管理角度，应规范包括人员职责分工在内的线索跟进流程，借助IT工具加强流程留痕与监管，同时加强结算管理，对产值进行把关。运营方面的举措还应搭配业绩管理，利用业绩看板和定期复盘会议进行业绩追踪分析以及业务经验分享，提升业绩管理效率以及团队在各业务环节的专业水准及管理能力。
PMO管理机制赋能，确保精益运营转型成效
除了对业务运营进行精益化管理，经销商还可引入PMO科学管理机制，赋能项目管理，有效保障转型项目实施的效率和质量。具体来说，PMO管理机制可实现三大功能：助力管理动作标准化、实现项目闭环管理、培养集团储备管理人才团队。
管理动作标准化可统一问题打开的方式，提高管理效率和质量。
4S店的管理动作标准化可分为流程标准化、指标标准化、机制标准化这三个维度。在业务管理方面，流程标准化需要识别各业务流程的关键节点，并制定标准化动作，再结合相应的点检工具，监督各节点标准化动作的完整性和准确性。在业绩管理方面的指标标准化，是在筛选出各业务模块核心业绩指标的基础上，制订一套统一的指标体系，并采用该体系对不同门店进行业务分析；当经销商自上而下、横跨品牌和门店均使用同一套语言进行沟通、同一套指标体系进行管理，在识别业务瓶颈时可有效缩短发现关键问题的时间，减少沟通成本，将更多时间用于解决问题，并且有利于管理层配合对标工具进行横向业绩对标，更容易直观地发现问题。最后，搭配机制标准化，经销商得以统一构建品牌端和门店端的定期业绩复盘机制，以及目标、计划的制定机制，例如可在月度营销会议上，联合销售和营销部门盘点上月核心指标的达成情况及BI业务分析反映出的问题，并制定下一阶段事销共战的提升计划。
闭环管理全流程监督，为标准化的推行质效保驾护航。
在课题导入后，持续追踪标准动作执行状况及对应效益，并在此基础上制定下一阶段的目标和计划，实现覆盖事前计划、事中跟进、事后复盘的全流程闭环管理。闭环中的定期对话机制可为管理者和执行者提供有效的双向沟通渠道。通过运行PMO会议机制，管理层得以定期听取门店基于标准化指标的业绩汇报，了解其标准化流程的执行成效及需要帮助的事项，当课题执行完整性和准确性出现偏差时，闭环管理的持续追踪可帮助门店及时发现并纠正问题。通过个案分析及日常对标，管理层可有效识别出执行质效更优的门店，便于推广优秀案例，同时对落后门店则进行针对性辅导，强化解决方案和改善执行，进一步巩固标准化管理。
PMO锻造项目管理人才队伍，为经销商集团持续发展奠定基础。
从长远角度看，通过PMO管理机制的锻炼，经销商可在门店培养出一批包括业务部门经理、门店总经理在内的管理人才，为集团储备既有门店精益化运营能力又有管理实战能力的中层管理团队，让集团能更好地适应多变的业务需求。通过PMO机制培养起来面向未来的员工队伍，能为经销商集团的持续发展奠定坚实的基础。
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在复杂多变的市场环境下，汽车经销商集团不能再因循守旧，而是要认清新形势，采取新打法。在新车端聚焦衍生毛利提升，在售后端注重基盘客户价值挖掘，在整个过程中引入科学高效的管理手段，三管齐下，多头发力，整体提升门店精益运营水平，才能重塑价值创造体系，从容驾驭时代发展要求。
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麦肯锡致力于帮助汽车经销商集团开展整体转型。2021年，麦肯锡通过门店精益运营举措，成功帮助某领先汽车经销商集团实现重点业务毛利增长约30%，同时带动集团使用科学统一的管理手段，整体运营效率大幅提升。
作者：
许达仁是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；
陈驰是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司；
李斌是麦肯锡高级项目经理，常驻上海分公司；
孙世宇是麦肯锡项目经理，常驻北京分公司；
刘钰曼是麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司。
感谢叶海、管鸣宇、黄昕、吴听、彭波、谢小舟、杨波、陈靖瑜、毛溯源、张乃心等对本文的贡献，特此致谢！
