张伟明，石俊娜，徐巍
2016年中国住宅市场经历了不平凡的一年。不少房企销售上了新台阶，市场整体销量打破几乎所有人的预期。但在繁荣表象下，房企也深刻意识到了政策市难以为继，大趋势上的增速放缓仍是现实。本文将围绕这一主题，尝试着为住宅房企，尤其是中小型房企如何应对新常态下的变局提供一个系统性方案。我们将通过解析企业价值创造来源，寻找突破点。本文提出“以客户为中心”的转型方案，将业务模式重塑作为突破口，帮助房企兼顾短期价值创造和长期业务发展。
新常态下，房企曾经依赖的行业共性价值驱动因素难以持续
企业价值作为企业经济效益和经营能力的综合体现，也是股东收益的最终来源。简单来说，可以把它看成企业现金流按照资金成本的折现（见下图）。资金成本大小取决于公司体量规模和融资手段，更多是财务问题，本文不做展开。现金流的两大驱动要素收入增长和投资回报率提升是房企在黄金时代运营的重要目标。而这一切在新常态将难以为继
。
收入增长方面，城镇化、人口红利和制度因素造成的行业共荣期逐渐结束。例如刚需人口占比逐年下降，预计从2005年的25%降至2025年的19%；未来十年社会赡养比1 上升一倍，拉低购买力 ；住房改革特殊历史时期结束，预期未来将有更为成熟的调控政策，遏制过度投资。
同时，低价拿地，高周转模式不可持续。 “面粉贵过面包”频频成为这两年土地市场的常态。下降的还有周转率，行业平均资产周转率在5年间从33%下降到约20%。
在此环境下，中小型房企受影响尤甚
行业共性和平均数隐藏了一个更为严峻的事实：行业集中度逐年提高，强者越强。短短5年，行业前十的份额已从15%提高到22%。留给中小房企的蛋糕份额将越来越小（见下图）。
不同房企梯队间的回报差距正在拉大。根据205家上市房企的财务数据分析，2015年销售千亿元人民币以上的第一梯队比百亿销售额以下的第三梯队投资回报高出5.9个百分点。而这一数字在5年前还只是2.5个百分点（见下图）。
同时，高企的资金成本又是中小房企的软肋。即便是百亿销售额的第二梯队，15年的平均WACC也超过了当年投资回报，更不用说底部的小房企。资本市场对地产行业风险的谨慎态度，以及监管对地产融资继续收紧都极有可能在2017年持续。中小房企需要寻找突破口，度过地产冬天。
在新常态下，中小房企应“以客户为中心”驱动个性化、可持续的价值创造
新常态下，客户及其多元化需求已成为房企的战略资源和价值来源。房企业务模式需要从土地导向的单一维度升级到客户经营导向的多维体系。让我们再次回到收入增长和投资回报这两大抓手，寻找企业价值驱动手段。
- 促进收入增长：随着人口结构的演变、消费者需求的成熟和供求关系的变化，对客户需求的深刻把握及产品力提升可以成为房企推动收入增长的核心竞争力。辨识高价值的细分客群，打个性牌，从而高效提升销量；同时，根据目标客群的感知价值，针对性设计产品，创造并捕捉销售溢价。
- 提升投资回报：重新审视消费者对房屋诸多属性点的支付意愿，精简消费者敏感度低的设计，从而在保证售价稳定的同时降低成本；再从渠道和服务成本入手，搭上数字化互联网的快车，降本同时又改善了用户体验。
“以客户为中心”转型方案可以系统性地改造房企价值链
“以客户为中心”的转型涵盖住宅房企全流程和全价值链。要想筑起体系化、系统化的竞争壁垒，房企需要做好长时间持续“作战“的准备。但对每一特定企业而言，应该梳理现存短板和业务需求，找准切入口，逐个突破，有条不紊地推进。
结合众多实践经验，麦肯锡建议，房企可从三个维度出发，实施和推广“以客户为中心”转型（见下图）：
- 运营模式重构：从客户视角出发，解决购房前中后环节中的3大核心问题：客户是谁？客户需要怎样的产品？客户需要怎样的服务？围绕这三个核心问题，房企需要改进甚至重构现有运营模式。
- 信息平台升级：为支持“以客户为中心”的运营模式，应规划贯穿客户生命周期的信息平台，打通客户洞见挖掘、产品开发、施工运营等环节，确保将“以客户为导向“的思维固化在系统中。
- 组织机制优化：转型总是伴随着内外的阻力，打造更敏捷的组织机制可有效支撑转型。
运营模式重构有三大切入点：
通过梳理房企的价值链，我们发现了3个重构运营模式的切入点，分别针对投资拿地、产品设计、销售售后等三大价值链环节。
第一，数据分析发现价值洼地指导投资。
高企的拿地成本和凸显的库存压力要求房企必须科学决策，发掘价值洼地。作为住宅地产的前沿课题，大数据分析已经成为领军企业关注并开始尝试建立的能力，用于指导拿地和项目定位。如某龙头房企与高校及城市数据供应商合作搭建了大数据分析平台。各房企不妨根据自身情况，从行业领先实践中借鉴一二。
第二，客户价值导向的产品设计。
房企在产品设计上需了解客户价值感知：增加高敏配置，提高溢价；同时精简客户支付意愿低的属性点，降低成本。在这方面，麦肯锡积累了多种工具，用于客户洞见挖掘和产品属性优选。例如根据行业经验和实践总结出的设计属性点资料库、消费者调研工具箱和模板等。
案例——某领先房企试点基于客户感知价值的产品设计
该房企以“设计客户想要买的房子”为本，一改传统内向视角、经验主义的设计思路，系统分析了客户需求并进行相应的产品设计，并对两个项目进行了试点。
以某住宅项目为例，该房企首先基于量化调研明确了4类目标客群，包括“准备置业的已婚工程师”、“向往光鲜生活的年轻创业者”等。而后，通过沉浸式调研与焦点小组访谈，了解客户痛点，挖掘深层需求，绘制了客户画像。结合客户需求、本地竞品和行业实践，通过创新研讨会，决定主题。最后再进行定量调研，聚焦客户敏感度和溢价支付意愿，明确该项目最终属性点（见下图）。
最终，试点项目从户型、套内、套外改进了设计，例如变100平米2房为3房，取消150+平米户型；套内设计3个不同配置方案打造差异化；套外根据客户敏感点及可行性，配置如散点式景观花园、具备儿童教育及社交功能的会所。
然而随着试点的推进，该房企遇到了一些挑战，例如怎样培育合适的调研供应商，如何快速培养地方团队能力，如何重塑企业内部流程等。这些问题的浮现，实际上说明了“以客户为中心“思维的贯彻和落实，不能只是单点上的调整，而是要全面的、系统的转型。
第三，全流程数字化客户服务。
客户体验是决定企业口碑的重要因素。房企更需要在销售和售后端提供优质服务，才能持续打造品牌形象，并带来未来改善房、关系型营销、售后价值挖掘的机会。
麦肯锡的专业数字化团队在用户体验全周期，端到端梳理了服务流程的优化点，并引入互联网敏捷开发模式，设计了一套快速帮助房企搭建其专有数字化客户服务体系的工具和方法论
案例——某龙头房企数字化销售、售后手段和工具
该房企成功设计并通过迭代开发实施了一系列数字化工具，建立了透明、便捷的数字化购房全流程。如客户在决定购房前，可以随时随地获取真实房源及相关配套规划信息；购房时，客户可以全程快捷完成相关手续；交付前，客户可以全程跟踪楼盘的建设进度并参与社区建设；入住后，客户可获取房屋细节及用料的透明信息，确保自己住上安心好房。据了解，该房企现阶段性成果已实现数万次的日均访问，有6-10%成交发生在线上；开盘时间缩减，节省20-30%在岗人员；售后达到80%以上满意度。
与此同时，该房企还专门对自身营销员定制了数字化工具，为销售和中介赋能。从客户线索录入管理到数字化大开盘销售现场管理，全流程电子销售工具受到了一线人员的一致认可。
信息平台升级
“以客户为中心”流程改造有赖于打通内部产品开发、生产运营等环节。无论是从客户、产品数据积累、内部运营效率提升，还是对外产品和服务质量提升的角度，都需要配合业务需求搭建或优化IT系统。
中国房企大多从地方起步，系统往往比较分散、一体化较弱，我们可以帮助房企规划系统整合，以期达到综合治理系统、并建立全生命周期客户视角的目标。
打造更敏捷的组织机制，有效支撑转型
互联网公司的风声水起也给房企带来了组织架构上的启发。如何有效促进自发性创新，敏捷应对挑战，推动转型变革值得仔细考量。
结合地产行业内领先企业的做法，麦肯锡在《民营地产企业合伙人制探索》一文中作出了总结和建议。同时我们已经在传统制造、金融行业里成功引进了敏捷组织的实践，相信地产行业也同样可以受益于此。
在本文的撰写过程中，我们与诸多的行业从业者有过深入探讨。大家对“以客户为导向”的趋势和转型的价值都表示认同。然而，当下真正着手，尤其是系统性推动“客户导向”转型的房企却不多。在今天，“以客户为导向”的转型对龙头房企而言或许只有一定紧迫性，然而对中小房企而言，却是未来寻找立身之地的必选动作。
作者诚挚感谢同事夏樑对本文所作的贡献。
张伟明为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
石俊娜为麦肯锡项目经理，常驻上海分公司；
徐巍为麦肯锡项目经理，常驻北京分公司。
