作者：孙俊信，陈晨，许浩，童翔云，周洪
背景：
过去三年，国内钢铁企业经历了供需向好的黄金时期。自2015年底，国家坚定推动供给侧改革、去产能攻坚，同时行业重点打击“地条钢”生产，一系列组合拳为深陷低谷的钢铁行业注入新生机。随后几年中，行业景气度全面提振，行业效益不断提升，吨钢利润一度创下千元以上的历史纪录。行业调查结果显示，2018年钢铁行业规模以上企业实现主营业务收入约6.4万亿元，重点钢铁企业总利润同比增长超过70%。
进入2019年，钢价走势跌宕起伏，但主要原材料铁矿石价格一路走高，导致钢企整体利润空间进一步压缩。行业调查结果显示，目前钢铁企业财务成本吨钢约80元（不包含采购中商票、垫资结算带来的额外财务成本），占三费的30%。为保证市场竞争力，主动压降财务成本刻不容缓。
下文中，我们将详述当前钢铁企业在财务管理方面的痛点和机遇，并提出实践建议。
现状痛点：财务成本高企，亟需减负
- 痛点一：融资难且融资成本偏高
钢铁是国家规定的 “两高一剩”行业（ “两高”指高污染、高能耗的资源型行业，“一剩”指产能过剩行业）。银行对“两高一剩”行业一般授信业务设有限额管理，并且给予较高的风险定价，导致行业整体面临“融资难、融资贵”的困境。
- 痛点二：资产负债率高企
从2014年起，在国家严控产能过剩行业信贷的背景下，资金紧张和资金链断裂风险快速上升，成为钢铁行业的“新常态”。行业高成本融资规模急速增长，2015年，重点钢铁企业的资产负债率首次超过70%。虽然近两年钢铁行业主动下调资产负债率，但整体水平仍显著高于其他行业。
- 痛点三：传统财务管理粗放，日常现金流管理难
大多数钢企目前现金流管理方式过于传统，缺少专业财务人员开展精细化、前瞻性的日常现金流管理，导致钢企在销量或原材料价格出现波动时资金不足或过剩。
机遇：2019年是主动管理现金流、降杠杆的最佳时机
宏观形势带来财务管理革新机遇。国家宏观政策向钢铁等实体行业倾斜，以及供给侧改革带来行业竞争力改善，为钢铁企业通过财务手段提升利润创造了有利条件。
- 机遇一、钢企自身实力提升，有余力主动降杠杆
过去几年，钢铁行业优势产能得以发挥，供需基本平衡，行业利润稳健增长，企业现金流持续改善，这些都为企业获得银行新增授信打下了扎实基础。
虽然2019年以来市场有所起伏，但行业仍能维持整体盈利。企业可通过优化负债结构和日常经营性现金流，进一步压缩负债规模、降低财务成本，从而实现资产负债率进一步降低。
- 机遇二、市场资金面宽松，融资成本走低，企业有议价空间
从市场融资环境看，2019年2月以来，资金面出现宽松、企业融资需求降低，导致货币市场整体利率下行，一般流动资金贷款、票据贴现等融资业务定价逐步走低，企业有较强的议价能力，可主动压降融资成本。
- 机遇三、供应链金融等创新融资模式，开启更多低成本融资渠道
金融行业正在兴起供应链金融等创新业务模式，其低风险资本占用、低成本优势，为企业开拓新的融资模式和降低融资成本的渠道。钢铁行业作为建筑行业的上游供应商，在大型股份制银行已有成型的行业解决方案，后者打通钢企上下游产业链，通过基于核心企业的信用支持，为上下游提供融资服务，减少产业链上垫资、溢价产生的高额财务成本。
举措建议：优化结构、精打细算、前瞻管理
我们认为，中国钢铁企业可以通过优化负债结构、精细化管理日常现金流、开展前瞻性预算配置营运资金三方面措施，优化负债并逐步降低财务成本，轻装前行。
根据麦肯锡的经验，企业通过优化资产负债结构、精细化管理上下游现金流，可实现吨钢财务成本降低10~20元。
企业开展精细化预算管理及经营分析，可进一步提升经营管理水平，及时应对市场及内部生产变化，实现战略目标。
- 举措一、优化结构：优化负债结构及规模，降低融资成本
通常我们从融资结构、融资期限、银行合作三个方向入手，快速了解企业目前的负债结构、平均融资成本以及下一步可优化的空间。
钢企普遍存在高成本融资规模占比大、长期融资匹配短期资金需求（具体见图例）、银行合作集中等问题，造成财务成本高企。
麦肯锡建议，钢企财务部门可以根据市场动态，及时调整融资结构，向低成本融资手段倾斜（票据结算、供应链融资等）；结合实际现金周转周期，合理配置融资期限，提高现金利用率，减少不必要的融资；广开源，寻找更多合作银行并争取授信额度，提升融资的议价能力。
- 举措二、精打细算：精细化现金流管理，联动上下游降低财务成本
加强经营性现金流的精细化管理，钢企不仅要盯紧闲置资金的使用效率，还要联动上下游，寻找供应链融资机会，降低财务成本。
企业应设置合理的闲置资金余额水位线，通过分析历史月度现金流量，结合闲置资金余额状况，判断留存资金量是否合理；对上游引入供应链融资业务，针对煤、焦、矿石等原材料供应商，分阶段开展上游1+N保理、票据池等供应链融资业务，置换部分垫资+商票的采购结算；盘活下游优质资产，寻找下游优质大型央企等建筑公司，形成应收账款质押，开展保理业务。
- 举措三、前瞻管理：开展预算及经营分析，提升资金使用效率，进一步去杠杆
钢企财务部门需要扮演“副驾驶”角色，通过制定有引领性的目标、合理配置内部资源、狠抓落实并及时反馈执行情况，确保企业战略的有效实施。
具体来看，财务部门应带领生产、销售、采购部门协同，以月为单位开展全年精细化经营预算，包括：销售收入预测，综合考虑全年经营目标、周期性市场波动等，制定明确的销量及定价规划；采购支出预测，精细到原材料采购及生产费用，其中针对原材料实行差异化的预测。
结语：
资金是企业经营的血液和命脉，但正所谓“天晴送伞，下雨收伞”，企业在遭遇困境时更可能因资金周转不灵而难以自救。在钢铁这样负债水平较高、财务管理相对粗放的行业，企业尤其要未雨绸缪，主动规划布局，积极提升财务管理专业化水平，提高抗风险能力，为基业长青奠定扎实基础。
作者：
孙俊信为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
陈晨为麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
许浩为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻北京分公司；
童翔云为麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
周洪为麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司。
