Alex Dichter，余进，Steve Saxon (沈思文)
中国前三大国有航空公司——即国航、东航和南航及其子公司已经成为全球航空业备受瞩目的焦点。近年来这三家航空公司的平均资本回报率高达15%，而全球航空业的平均资本回报率却不足5% ，他们的成功与整个行业的低迷形成了鲜明的对比。
然而未来，众多交织的因素都预示着市场格局的变化。中国正在推动国有企业改革，旨在提高国企的市场竞争力、效率和盈利水平。同时航空监管政策进一步放松，允许更多航空公司进入市场，并鼓励民营航空企业快速发展。这些改革必将加剧市场竞争。随着中国未来航空需求的增长，市场将不断扩张且随时可能发生突变。中国航空公司的优势是可以汲取欧美的前车之鉴，制定有效的战略，确保在更加激烈的竞争环境下也可以创造价值。
中国航空旅行：蕴藏着巨大的需求潜能……
中国旅行业的规模是巨大的，但不成比例地大多以地面交通为主导。国内每年350亿次长途旅行是以传统火车（而不是高铁）和长途客车作为交通工具来实现的。根据旅行倾向的对标研究，预计中国旅行者数量将随着市场条件的改善至少再增加50-60%。
麦肯锡全球研究院的分析显示，预计未来十年中国乘坐飞机出行的人数将增加三倍。中国快速壮大的中产阶层将构成未来十年消费增长的主要动力，这些消费就包括航空出行开支。到2022年，新兴中产阶层及富裕阶层在城市人口消费总量的占比将从2012年的30%上升至2022年的80%。签证政策的逐步放宽，这将进一步刺激出行需求。虽然目前中国仅有4%的人口拥有护照，但在境外旅行人数上，中国已经超过美国和德国，成为2012年境外旅行人数最多的国家。2013年，境外出行的中国人达到9700万人次，预计2014年出境中国游客将超过1120万人次 。
同时，国内三四线城市发展态势迅猛，那里中产阶层的增长速度已经赶超城市中心的东部沿海地区。这些城市的快速发展，为新航线的开通创造了机遇。当前，中国三四线城市的航空客运量依然落后于巴西和印度；国际航线的分布也主要集中在几个少数的一线城市。但这种情况将很快发生转变。中国政府的五年工作计划显示，目前国内兴建的新机场有70多家，还有28家在做可行性研究。麦肯锡的分析显示未来中国航空出行增长将是全国性的，但三四线城市的航空出行增长将比一二线城市高出20%。
……但前方有阻力需要克服
未来几年，中国前三家航空公司将面临诸多阻力，但这些阻力都是可超越的。
首先，随着竞争的加剧，航空公司将面临票价下行的压力。目前中国航空客运每公里平均收益大约是9.5美分，国内机票价格与美国机票价格不相上下，但美国人均可支配收入要高于中国。这就与周边市场的航空公司形成了鲜明对比——特别是东南亚市场——新进入市场的低成本航空公司可以提供非常低廉的票价。如果国内大型航空公司能够降低国内机票价格，那么就能够激发潜在需求、刺激消费，同时减少来自新进入者的威胁。
此外，为了满足不断增长的需求，大型航空公司还需调整营销战略。目前，在营销渠道上大型航空公司过度依赖直接销售和传统旅行社，电商占比非常小。同时品牌定位过于保守，不符合新一代旅行者的偏好。麦肯锡对新千年的旅行者开展了一项研究，发现这些年龄在20-30岁的新千年旅行者具有全球视野、更加自信、独立和喜欢旅行。同时他们也是精通网络的一代：其中58%的人表示他们更喜欢网上订票。
在更为激烈的竞争环境下应该采取的四项举措
为了应对低成本航空的挑战，国际上某些航空公司成立了低成本的子公司。这种做法背后的理念是低成本航空市场是一个独立的市场，低成本航空公司的客户群需求不同于传统航空公司的客户，因此有必要在同一品牌下单独成立一家子公司。但这种理念是错误的，其背后的战略将导致管理层无法集中精力和公司资源制定切实可行的解决方案。对于中国大型航空公司来说，关键是要扩大机队规模并提高核心航班的效率。虽然效率提升远非易事，但国际市场上已经有非常成功的案例。在意识到新进入者的威胁时，拉美智利航空就启动了大规模的重组，从一家传统的全业务航空公司转型为一家精益高效并能够提供低廉票价的航空公司。新业务举措还帮助拉美智利航空获取了更多新增的航空需求，将原来选择巴士出行的人群转变为选择飞机出行，进而巩固了它在市场上的领导地位。
欧美航空公司失败的原因是，没能对新航空公司进入所在市场做出足够快速的反应。航空业兴起之初，飞机被普遍视为一种奢侈的出行工具，因此航空业具有高成本基础的特点。在应对这些风险上，中国大型航空公司更具备优势。为了确保未来的盈利性，我们建议中国大型航空公司必须开展以下四项举措，保持盈利水平：
扩大规模，满足新增需求。潜在的需求如雨后春笋般快速增长，低成本航空公司的竞争威胁日益突显。传统大型航空公司如果能够重组并增加所需产能，则能够更好地捕获这些需求。虽然这样做，可能会以未来两至三年利润率的下滑为代价，但却能换来未来不可小觑的新机场和三四线城市的发展机遇。新战略还需要解决一些限制性的因素，包括新增旅客对价格的敏感度，飞行员培训时间以及大型机场的机位限制。每家航空公司都必须有效地分配现有资源，尽早扩大规模，服务新客户群和区域市场，包括新机场和现有二级航空枢纽。
大幅提升效率。我们估算，中国大型航空公司与新进入者如春秋航空公司相比，在成本优势上，前者比后者低30%。主要原因是飞机日均利用率和座位配置密度较低。一般来说，中国大型航空公司机队的飞机运行时间为9-10小时/天，而春秋航空公司，机队平均运行时间为12小时/天。大型航空公司可以通过改善飞行员和机舱工作人员的工作时间编排，调整飞机时刻表，提高运营竞争力。同时，还可以优化机上和机场的工作流程，以便更好的适应低票价的市场环境。
销售队伍和品牌现代化。中国大型航空公司必须对销售和品牌战略进行现代化的建设。传统大型航空公司通常拥有较高的分销成本，因为他们主要依赖的是传统旅行社渠道，比低成本航空公司需要更多人手。他们的品牌内涵也需要改变，以确保对新一代旅行者的吸引力。传统航空公司还应努力将50%的销售转移到电商渠道，在降低成本的同时确保对新型消费客群的吸引力。去年，春秋航空公司90%的销售是通过电商渠道实现的；24%的个人旅行者使用移动终端在线预定。
挖掘其他收入来源。国际上而言，相比核心票价，客户对辅助服务的定价并不敏感（例如行李、选座和餐食）。考虑到对低廉票价的需求，前三大航空公司可探索客户为辅助服务付费的意愿。同时，他们还可以寻找其他收入来源：旅行产品的交叉销售，例如酒店预订，转机服务或观光旅游——并借助快递市场发展的东风——在飞机腹舱中装载更多货物。
中国前三大航空公司都拥有良好的条件和资源。如果能够充分认识这些挑战，并克服它们，我们相信在捕获中国未来大量蕴藏着的航空需求上，他们将享有很多机遇。要想实现大幅增长，就要付出更多努力，这是自然之道。
Alex Dichter是麦肯锡伦敦分公司的一位资深董事，同时也是麦肯锡全球航空咨询业务的领导人。余进和Steve Saxon（沈思文）是北京分公司的董事。
