作者：麦肯锡全球董事合伙人、麦肯锡香港分公司总经理容觉生(Winston Yung)
就在短短几十年前，中国还是一个严重依赖重工业和农业的发展中国家。如今，它的数字化程度在全球排名前列。
我在麦肯锡全球研究院的同事近期所做的调查展现了中国数字经济在短短的时间内所取得的巨大成就。中国拥有全球最大的电商市场，在全球电商交易中所占的比重从十多年前的不足1%增长至超过40%。中国的移动支付交易额是美国的11倍，俨然成为了全球移动支付的主力军。
然而，如果你走进中国企业，就会发现无论是国企巨头还是迅猛发展的小型民企，大多仍然沿用非数字化的劳动力密集型低效流程开展运营，多年不变。这一现象在财务部门尤为显著。一些公司可能雇有上百名甚至上千名财务人员。
首席财务官不得不在某些必要但低附加值的业务活动上花费大量时间，比如基本的簿记工作。因此，对预算、定价和绩效管理等高附加值工作所投入的时间就相应减少。而后者恰恰是其为CEO提供战略业务咨询的关键。
如果中国企业想要响应政府号召，推动创新，实现价值链上移，就需要从根本上提升财务职能，使得CFO能协助CEO快速做出更优的决策。财务职能的现代化要求中国企业开展大幅变革，一方面要推动新技术的应用，另一方面则需要彻底重塑核心业务流程。
中国的首席财务官在着手开展转型之际，应注意下列四点:
1. 以价值驱动管理
我们发现许多中国企业的财务部门将资源过多地分配给了会计和费用报销等交易性活动，却不太重视能帮助首席财务官和其团队实现增值的“咨询服务”。这类服务包括业务分析、规划和预算、投资分析及并购支持。
“咨询服务”为CEO提供决策支持，与业务活动密切相关，是财务职能中最能创造价值的工作。
举例而言，数据分析可以帮助首席财务官开展广泛的增值工作，包括先进的情境规划、项目选择和优先排序、库存规划、动态现金流模拟、绩效推动要素分析和资本分配优化。
2. 植入卓越流程
为了将资源转向高附加值的工作，财务职能需要优化流程为其提供支持 。在服务中国客户的过程中，我们发现许多端到端流程都具备了实现自动化和数字化的高潜力。
事实上，在审视流程时，我们发现几乎70%的流程都可彻底或大部分自动化，20%可实现部分自动化，只有10%难以自动化。
如今，所有低价值、重复性和简单的工作都将走向完全自动化。 而随着人工智能和机器学习的发展，许多过去被认为只能由技术熟练员工负责的工作现在也已能够实现部分自动化，比如买方和卖方分析师的季度公司评论撰写就是其中之一。
3. 设计能够吸引并留住人才的组织文化
注重高附加值工作并开发更有效的流程能起到一定作用。而想要吸引、留住并激发具备新思维、能够承担新角色的人才，中国企业需要培养鼓励新思想和新工作方式的组织架构及文化。
设计有利于协作的工作环境和文化（如提供开放的空间，创造让最好的想法取胜的 “意见民主”）；鼓励促进社会公益或环境保护的活动；并给予员工更多自主权（如在家办公、允许办公室着装更休闲、灵活的工作时间）等都是公司为实现这一目标可采用的手段。
4. 获得合适的工具和技术
当然，财务部门必须确保自己善于使用创新技术来推动自动化、合作和决策。在财务、会计等后台职能的自动化中，机器人流程自动化、机器学习和自然语言生成这三类技术和各类SaaS解决方案尤为有效。 这些技术不仅能够实现重复工作内容的自动化，还可通过监督学习和无监督学习辨识出数据模式，有潜力推动需要深度专业知识和分析技巧以外的所有工作内容的转型。
有一点已经明确：工作的性质正在改变。先进机器人和知识性工作的自动化将推动企业运营更精益、生产力更高，但同时也更依赖于科技。已经看到这一趋势并开始进行组织调整的中国首席财务官，更有可能在未来的竟争中胜出。
容觉生(Winston Yung) 麦肯锡香港公司总经理，点击此处前往作者领英页面。
