作者：朱名武，梁乐华，赵钊，徐骁帆，张颖婷
在中国乘用车市场持续低迷的背景下，越来越多主机厂（OEM）和零部件供应商的关注点，正从产能扩张和营收增长转向盈利能力提升和现金流精益管理。疫情导致全球供应链状况不断，尤其是始于2020年下半年的芯片供给短缺问题，逐渐成为全球汽车产业共同面临的困境。
与欧盟和北美地区相比，国内汽车零配件供应商面临着“中国特色”的行业规则：首先，国内不少主机厂不与供应商签订合同，导致缺乏明确的规则；其次，国内主机厂大量使用第三方库存，需要更高的安全库存，同时强调灵活性和短交期，导致高波动性；最后，客户可能不按时取货，导致意外的现金流短缺。
国内主机厂商和零部件供应商应当提升现金管理能力，积极应对流动性危机，共克时艰。结合麦肯锡对中国汽车行业特点的理解和服务汽车行业客户的经验，我们建议企业从以下五个方向入手改进现金管理：
- 营运资本管控，特别是关注库存水平、应收账款和应付账款等影响短期资金计划的科目
- 资产负债表重组，及时调整资本结构，通过外部融资补足资金流动性缺口，可持续运营
- 运营支出节约，包括审视直接和间接采购成本、人工成本、劳务费用效率等
- 资本支出与研发费用优化，特别是应在保持紧急且重要项目必要投入的基础上，尽可能优化长尾项目
- 建立控制塔系统，将费用管理和现金管理作为管理层日常工作中的首要任务，进行最频繁、最细致的管控，确保基于及时且详实的数据高效决策，推动职能部门执行
在中国各地普遍进入疫情常态化管理的同时，汽车供应链也必须准备适应后疫情时期的“新常态”。展望未来，我们认为本次疫情对中国汽车行业供应链的影响将是持久的，甚至革命性的。供应链效率、抗逆性、数字化、全渠道销售和可持续发展等供应链战略性议题，将变得尤其紧迫。如何基于企业自身情况重新定义和定位供应链，是汽车行业从业者必须深入思考的问题。在文章末尾，我们也将简要介绍麦肯锡专属的供应链诊断提升方法论及工具。
后疫情时代的中国汽车市场展望
经过多年的快速增长，中国汽车市场目前面临停滞，企业也更加注重提高效率。后疫情时代，在业务逐步回归正常之后，提升成本效益和现金效率是车企最需要关注的话题。
在过去一年中，我们观察到全球供应链承受了较大的压力。在消费端，需求大幅波动，其中耐用品、汽车等众多行业需求大幅下降；在供应端，物料流动受阻。总体看，工业产出开始下降，第二季度经济下滑严重，汽车、基础材料、石油和能源、旅游、零售和餐饮等行业受冲击尤其明显。
这些外部压力对物流运力和成本也产生了巨大的影响：由于恐慌性物资囤积，卡车运量出现峰值，造成陆运运力短缺；由于航班大量取消，空运能力严重下降；随着全球贸易量下降，铁路和海运运量也大幅下降；而随着消费习惯的变化，短途运输“最后一公里”的交货需求激增。
越是在这样的时刻，优化现金管理对主机厂和供应商越是重要。我们看到，不论老牌车企还是造车新势力、主机厂还是供应商，均将保持流动资金充裕作为关键工作来推动。
中国汽车供应商受到疫情的打击较主机厂商更为严重，主要有四点原因。第一，供应商面临来自主机厂的压力。为应对收入不及预期，主机厂更积极地触发合同中的优势条款，以确保自身盈利能力。第二，由于消费者对汽车零部件规格不敏感，主机厂很容易转向价格更便宜的供应商以降低成本，并以此作为谈判的抓手。第三，就供应商自身而言，上游关键零部件通常来自海外，疫情造成的海外供应链中断容易导致材料短缺。第四，由于原材料和产品运输严重依赖不稳定的国际物流服务，供应商面临物流成本和交货时间增加（见图1）。
从危机中归来：卓越现金管理
与欧盟和北美地区相比，服务中国的汽车零配件供应商面临着具有“中国特色”的行业规则：
- 首先，合同协议缺失导致规则不明确。由于担心承担法律责任，主机厂更倾向于不与供应商签订正式合同或仅存格式合同。价格、交货条款与交期的不确定性，影响了供应商的现金周转和盈利能力
- 其次，主机厂强调灵活性和短交期，导致高波动性和不确定性。由于合同条款规定不清晰和分销商库存信息不打通，主机厂需求计划在短时间内可能发生巨大变化，也导致过高的安全库存和较差的服务水平
- 再次，复杂的产品规格和定制化零配件，导致过高的安全库存成为冗余库存。通用组件标准化不足，产品迭代快，导致处在生命周期末尾的型号淘汰率高，并由于变更管理不善而成为呆滞库存
- 同时，主机厂大量使用多点三方库存，导致供应商库存过高。考虑到土地和税收优惠，制造商倾向于在全国各地建立多个工厂，形成复杂的供应网络或寄售政策，以满足各工厂的不同运营需求。这提高了供应网络的复杂度，导致客户服务水平较低
- 最后，客户不按时取货，容易导致意外的现金流短缺。下游制造商倾向于高估材料需求，但当取货量少于原始订单时，也不会受到任何惩罚，导致供应商计划外的收入下降和库存上升
为应对这些具有行业共性和中国市场特性的现金流挑战，我们建议企业通过以下5个抓手实现卓越的现金管理（见图2）：
营运资本
通过采用“锁定期规则”、“设定库存红线”、明确库存所有权条款和建立需求单一数据来源（SSOT）等手段，优化营运资本。
在某国际领先汽车零配件供应商的咨询服务项目中，麦肯锡成功帮助其从各个可能的维度出发，优化了营运资本。
- 首先，我们发现该客户30%的收入受到临时增加或取消订单的影响，导致了供应链、生产环节和库存的牛鞭效应。通过实施4周内需求变化不超过±15%的“承诺期”和1周内需求“锁定期”的政策，该客户可以在稳定服务水平和减少“救火”的同时，实现10%~20%的制成品库存节降。
- 其次，通过对需求、合同协议、库存位置、供应产能等历史数据的收集和分析，科学设定库存红线，我们在达到合同条款要求的服务水平的前提下，实现库存天数（DOH）减少30%~40%。同时，通过明确合同条款中发货后的库存所有权和拖延付款的后果、强调索取到货凭证(POD)，该客户实现了约15%的制成品库存节约，加快了资金回笼，并降低了坏账风险。
- 再次，通过数字化手段建立单一数据来源（SSOT），避免需求预测来源冲突导致的“救火”行为和呆滞库存风险，我们不仅节约了用于数据检查和判断的人力，还成功将原材料库存天数降低了约10%（见图3）。
运营支出节约
通过直接采购成本节约、间接采购成本节约、运营成本节约、销售及行政(SG&A)费用节约，提升盈利能力，为后疫情时代的重启打好基础。
- 直接采购成本：利用供应商整合或战略合作、竞争性报价或基于事实的重新议价、跨区域规格标准化等手段，通常可以获得3%~5%的直接采购成本节约
- 间接采购成本：利用改变供应商结构等采购权力、优化IT投资，以及优化设计、规格和采购量等手段，通常可以获得5%~15%的间接采购成本节约
- 运营成本：实施先进的制造管理方法，利用预测性维护、优化运费、通过实时库存监控和JIT改善库存水平等手段，通常可以实现5%~15%的运营成本节约
- SG&A费用：通过优化汇报层级和范围、组织架构零基预算、流程自动化（RPA）等手段，通常可以实现10%~25%的SG&A费用节约
以运费为例，麦肯锡帮助前述汽车零配件供应商，在满足交付要求的基础上实现了约15%的成本节约。我们发现该客户在平衡交货周期和运费成本上有系统性的提升空间，因此通过提升产销协同（S&OP）透明度和优化服务水平合理化交期，并将一部分不必要的昂贵空运运输转为更加经济的海运，同时将多个小货件与数量较少的大货件整合装运，帮助该客户利用体系化方法实现了可持续的成本节约。
资本支出和研发费用优化
主要措施包括工程和研发费用优化、资本支出优化、平衡短期流动性压力和长期能力建设。一方面，通过整合各研发中心能力、使用基于投资回报率和上市时间的分析工具优化研发项目组合、使用高级分析技术提高开发和工程效率，车企可以收获10%~25%的成本节约；另一方面，通过价值和成本导向设计（DTV）优化资本支出和变更管理，或通过重新排序推迟甚至取消不必要的投资，通常可以节省15%~30%的固定资产投资。
建立控制塔机制
控制塔是建立实时费用支出和现金指标的目视化工具，也是赋能管理层及时决策和推动相关部门执行的敏捷工作方法。控制塔工具和机制的建立，可以提升成本和现金的透明度、回款管理的强度，强化关注现金和流动性的组织文化，帮助企业搭建长期可持续的业绩管理体系，并最终实现约10%~15%的费用和现金节约。
费用控制塔通过管理请购需求控制采购支出，现金控制塔则通过管理现金流出和库存水平实现对现金的强管控。具体的执行与操作上，它们分别遵循如下原则：
- 费用控制塔：在职能部门层面开展每日或每周会议挑战所有新的请购需求，对于每个请购需求，职能领导批准、否决、延迟、或要求更完整的信息以供决策，会议参与者原则上对新增请购需求偏向于否定，并且只批准必要且紧急的请求
- 现金控制塔：在职能部门层面开展每日或每周会议挑战所有付款请求和库存水平，对于每个付款请求，职能领导批准、否决、延迟、或要求更完整的信息以供决策，会议参与者原则上关注现金状况的改善
重塑未来
新冠疫情对车企现金管理模式的冲击和挑战并不是一时的，而将成为后疫情时期的供应链“新常态”，倒逼企业对供应链管理实施一系列必要变革。疫情期间出现的一些新变化，将对未来供应链运行产生持久的影响，这已清晰可见。
一方面，疫情给企业提出了更高的要求。如今，对敏捷的要求超过以往任何时候，企业甚至需要以加速调整供应链销售和运营规划（S&OP），加速决策流程。企业暴露于未曾识别或被忽略的供应链风险之中，因此必须更加注重供应链风险管理，建立专门的风险管理职能，制定长期风险应对策略。例如，供应链中断造成关键货物短缺，使得就近储备关键原物料和零部件成为必要工作。
另一方面，疫情也给个体生活带来巨变，同时带来重新思考工作方式和生活方式的机会。比如，几乎每家企业、每名员工都尝试过新的工作方式，如线上采购必需品，这给”远程供应链管理”与虚拟供应链团队卓越中心提供了可能性。又如，因生产活动减少而产生的积极环境影响被广泛报道，让社会更加关注和乐于推动可持续发展，特别是减少“高污染”的商业活动。
因此，传统的单极供应链模式也将受此次疫情影响而变得多极，甚至未来的供应链可能在不同环节融合不同的供应链模式。与传统供应链策略多在供应链效率、供应链抗逆性、供应链数字化、全渠道供应链、绿色供应链间做取舍不同，未来的供应链可能采取混搭模式。一方面，这可能要求车企兼顾全球化产品设计带来的成本优势，与多元化、本地化的敏捷供应链带来的抗逆性；另一方面，通过机器学习实现供应链计划的数字化和自动化、利用包括电子商务在内的全渠道供应策略满足更大范围的需求，以及通过远程办公和集中化共享服务部门以减少差旅和不必要的浪费等看似“可有可无”的供应链模式，也将在“新常态”下成为车企为生存而不得不考虑的选择。
我们建议企业围绕五个主题采取行动，重构未来的供应链：
- 转型为更高效的供应链组织，建立远程的集中化供应链团队并保留跨职能团队，保持每日或每周的S&OP流程，以供应链为中心统筹与整合各职能资源。
- 提升供应链的抗逆性，借由疫情向股东传达投资供应链抗逆性对于股东长期回报的重要性，并以提升抗逆性为目标重新布局区域甚至全球供应链体系。
- 积极推进数字化供应链转型，通过集成需求、库存和供应端基础数据，搭建端到端的实时供应链可视化平台，甚至实现自动计划功能。
- 积极拥抱新一代生产力技术，特别是保持和拓展远程办公和管理，探索智能化和自动化的制造技术，保证员工健康。
- 关注可持续发展议题，持续减少不必要的浪费（例如不必要的厂区走访等）。
麦肯锡供应链资源和工具
与供应链优化需求相匹配，麦肯锡拥有超过30种解决方案和超过50个行业用例，在诊断设计、落地实施、业绩管理、能力建设等方面均有充分经验和业界最佳实践，能够打造新时期所需要的制造业与供应链。
麦肯锡也特别开发了供应链抗逆性诊断工具，通过定量、定性分析和行业对标识别改善机会：
- Supply chain illuminator：外部分析与内部数据相结合，阐明供应商和子层连接和依赖关系
- Supply chain vulnerability index：通过全面调查，评估整个供应链的特定漏洞点
- Shock exposure index：根据供应链的地理位置，评估冲击源的威胁及其潜在影响
- Financial supply resilience model：用强大的财务模型和敏感性分析，评估严重程度和持续时间不同的冲击对项目收入和余额报表的影响
为应对疫情冲击与市场停滞的双重挑战，国内主机厂和供应商必须做好现金管理，坚决防范流动性危机。在活下来的同时，也要先人一步，通过积极的供应链变革举措，为后疫情时代的复苏和洗牌做好准备。麦肯锡愿与行业参与者分享洞见、经验和工具方法，帮助车企渡过难关，进而把握未来机遇。
作者：
朱名武（Frank Chu）
麦肯锡全球董事合伙人，常驻台北分公司
梁乐华
麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司
赵钊
麦肯锡项目经理，常驻上海分公司
徐骁帆
麦肯锡初级项目经理，常驻上海分公司
张颖婷
麦肯锡运营顾问，常驻上海分公司
