作者：Didier Chenneveau（夏迪爾）、Franck Le Deu（乐诚铎）
几十年来，中国高素质的劳动力、完备的供应商生态系统，以及蓬勃发展的国内市场，不断吸引全球的制造企业来此扎根。这使得中国与全球其他地区紧密相连，形成了错综复杂、高度协同的供应链。
然而，面对地缘政治的不确定性及疫情的冲击，部分跨国企业开始重新审视已深耕二十载的中国战略，并思考未来的可能走向。过去，扎根中国代表了更优的成本效益，但经疫情一役，这种长距离、地理集中度高的供应链的内在风险凸显，一些企业的利润和经营也因此受挫。
全球经济格局也在深化调整，多国都在推动制造能力的自主可控与本土化发展，进一步加深了全球采购战略的复杂程度。此外，关税等贸易壁垒增加、技术转让受限、本地财政激励措施（以战略性行业为主）等因素都使跨国企业压力倍增。
在中国消费者眼中，诸多国货已强势崛起，一些国际大牌不再风光无限，跨国企业在中国市场无疑面临不断攀升的竞争压力。上述趋势也加剧了企业对中国顶尖制造业人才的争夺。
战略评估
面对上述变化，多数跨国企业可能会在未来几年对其全球制造网络进行战略调整，重新评估中国在其供应链中的作用，并思考中国能否满足新形势下的新要求？为此，我们提出了五项关键评价标准：
- 知识产权：所在地是否拥有产品所需的技术及研发生产能力？
- 资源匹配：所在地是否有技能匹配的人力及配套的基础设施与上游货源？
- 成本效率：所在地与其他备选地相比，资本、运营和物流成本是否具有优势？
- 临近市场：所在地的产品交付速度和成本是否能满足市场需求？
- 监管要求：所在地的产品是否会在目标市场面临关税或其他限制？
当然，上述标准也会因行业和企业情况的差异而有所不同。以下为跨国企业在中国的四大供应链模式（见下图）：
韧性之道
在调整制造网络布局时，企业必将梳理各大标准于近年内的变化，并预判未来走向。虽然前路充斥着不确定性，但在合适战略的帮助下，上述各大模式均可进一步巩固提升，且更具竞争力，能灵活适应不同场景的需求。
例如，“中国制造，中国销售”的跨国企业（模式一）可将其本地供应链进一步做广做深，以此降低货源集中度高的风险，从与本土优秀新创企业的合作中受益。“全球制造，中国销售”的企业（模式二）可尝试将部分生产转到中国，不仅能降本增效，提升企业的灵活性和敏捷度，还能在一定程度上抵御监管变化或物流中断的风险。
“中国制造，全球销售”的跨国企业（模式三）可以考虑“中国+N”战略，实现多元化发展。企业可在其他区域寻找新的供应商，也可加深与现有中国供应商的合作，进一步拓展海外制造能力。无论何种方式，该战略都能有效降低风险，包括合规风险、关税限制、自然灾害导致的供应链中断等不确定性。
最后，对于几乎或完全未涉足中国市场的跨国企业（模式四），如果中国市场并非完全不可攻破，可以考虑打破观念壁垒，针对中国市场打造新的业务或品牌，与区域内的供应商建立合作关系。既往经验证明，区域化的供应链可助力企业应对监管挑战，为企业带来显著的经济效益。
塑造未来
无论企业选取何种模式，供应链的全球战略从来都不只是“中国与否”的单选题。企业可根据上述五项标准，评估选择生产基地，但选址也需综合考虑整体生产战略，统筹协调自身的供应链网络布局。为此，企业需进行多维度权衡分析，梳理各项成本及风险，并评估目的选址与企业ESG（环境、社会、治理）目标的一致性，从而找到最佳方案。
作者：
Didier Chenneveau（夏迪爾）是麦肯锡全球董事合伙人，常驻台北分公司
Franck Le Deu（乐诚铎）是麦肯锡
