作者： Karel Eloot、李晓庐、廖绪昌、Seunghyuk Choi、Karsten von Laufenberg
2020年前后，企业开启了一项根本性转变：从单一的商业逐利转向环境保护与价值创造兼顾的全新发展模式。随着组织开始拥抱业绩增长和可持续的双重使命，缓解气候变化影响现已成为企业的首要任务。
可持续发展已成为商业决策的一个重要考量：消费者和企业在做出采购和投资决策时，愈发看重碳足迹。这为企业提供了重要的市场机遇，可通过提供低碳或零碳产品，打造差异化发展优势。
身处一线：市场需求驱动变革
为了迎合消费者对清洁低碳产品的迫切需求，实体产品制造商奋勇迈向了可持续发展的最前线。以高科技领域为例，苹果公司（Apple）的范围1、范围2碳减排目标远远超出科学碳目标倡议（Science Based Targets initiative，SBTi）为1.5℃路径制定的最低要求。此外，他们还致力于在2030年前，实现范围3排放的碳中和。电动汽车制造商极星（Polestar）也树立了“实现净零未来”的使命，旨在通过与供应商、企业家和创新者加强合作，在2030年前，打造出一辆从生产到出厂、全程碳足迹为零的汽车。
过去10年间，离散制造商在运营和供应链数字化方面取得了显著进展，这让他们在理解、管理和减少碳足迹方面更具优势。为了表彰那些拥抱可持续发展和规模化部署4IR技术的制造商，世界经济论坛（WEF）去年在全球灯塔网络倡议[1]中增添了“可持续灯塔”这一新类别。这些企业正在借助工业4.0技术大幅减少自身碳足迹。
然而，脱碳对离散制造商而言也绝非易事。当前，离散制造商的价值链往往横跨多个地域和层级，十分复杂，且这些价值链中的大部分碳足迹并不受制造商的直接管控：原材料和组件的生产、运输及产品的使用过程都会消耗大量能源（见图1）。
不过，领先制造商已经开始在整个价值链上大刀阔斧降低碳排放。基于各自价值链的实际情况，以及减排抓手的成本、影响和可行性，各家的减碳举措焦点可能迥然不同（见图2）。除了使用替代能源和提升能效这些常规举措外，还有诸多创新减排手段可供选用，如采购低碳或零碳原材料、采用更环保的产品设计，以及在循环经济原则下提升产品利用率等。
他山之石：四大宝贵转型经验
其他行业的组织在制定自身可持续发展战略时，完全可以借鉴领先离散制造商的宝贵经验。那些最成功的减排项目都有两大特点：首先，这些企业大胆开展整体运营转型，以最大化激发变革潜力。其次，他们行动迅速，或在低碳材料采购渠道上抢占先机，或一早就确立可持续产品首选供应商的发展定位。
这些果敢而迅速的行动离不开系统性减排方案的支撑。领先离散制造商在以下四个方面的表现尤为突出。
- 拥抱双重使命
领先组织均主动拥抱业绩增长和可持续的双重使命（见图3）。这一点至关重要，因为脱碳会要求企业在产品设计、材料规格和供应链碳足迹方面做出技术性改变，而这些调整带来的材料参数细化、产品设计精简、订单量提升等，又为实现成本优化提供了机会。因此，低碳产品能创造增收机遇，行动越早，空间越大。通过在环保资历方面的深厚积累，企业不仅能进入新的市场，还能打造更加高端的产品定位。
为了满足OEM客户对减少供应链排放的需求，亚洲某汽车供应商进行了双重使命转型。该公司首先在产品层面设定了排放基线，然后制定了一系列碳减排方案，并对每个方案的影响、成本和利润进行了计算，最终得以确立脱碳和盈利目标，并绘制了一个切实可行的路线图。
该公司在整个组织层面推行了改革，覆盖50多个生产基地、多个业务职能，以及10多个产品小组。在公司针对关键组件开展的几次深度讨论会上，员工提出了100多个截然不同的脱碳方法。这种自下而上的组织方式不仅能集思广益，还能让低碳转型理念深入人心，团队成员没有被迫参与的无奈感，而是对减碳行动充满使命感和责任感。
如今，该公司共有350多个活跃的脱碳项目。在转型过程中，公司也优化了绩效管理和跟踪体系，设置了一套全新的关键绩效指标，以在公司层面、业务部门、职能部门和工厂层面跟踪转型进展。目前，该公司正在朝着2030年减排40%以上、2050年实现净零排放的目标迈进。
- 推进供应链合作
大多数制造商的碳足迹都集中在上游供应链。为了实现范围3减排，企业需积极主动与各级供应商开展合作。考虑到制造过程中的碳排放主要集中在原材料的生产环节，保证原材料的绿色供应渠道对于减排至关重要。
低碳材料既可以是经过回收利用的再生材料，也可以是利用低碳、零碳技术生产的原生材料。制造商不仅要深入了解这些材料市场的现状和走势，还要了解其应用背后的技术影响。比如，有些绿色原料可以直接替代现有材料，但某些材料可能会要求对产品设计和规格进行调整。在明确使用替代材料之前，企业必须确保其商业和技术方面的可行性。此外，考虑到多个行业都在寻求减排，对关键绿色原材料的竞争或将日益加剧，对于绿钢这类产量有限的原料而言更是如此。
那些果断出击、积极寻找绿色材料供应渠道的企业，不仅大幅降低了范围3碳排放，还成功实现了成本节降。某汽车OEM厂商通过成熟的价值设计法（DtV），在短短两年内实现上游范围3减排20%，同时将直接材料降本5%。该公司主动协助主要供应商采购使用水电，而非化石能源生产的铝原料，这让铝制部件的内含碳排放降低了约2/3，且未对供应商和该OEM带来任何成本损失。
- 引入绿色设计
一件产品在生产和使用过程中的碳足迹，往往在设计阶段就已决定了。领先企业正在通过引入新的设计人才、工具和激励措施等手段，鼓励低碳和零碳产品设计，以此实现产品开发环节的低碳转型。
诸多推动绿色设计最行之有效的技术，其实来源于领先企业早已用于优化产品成本、质量和性能的手段。例如，在设计部件时，数字模拟和几何优化系统可帮助设计团队适应更广泛的材料特性，让企业得以使用品级更低但回收成分比例更高的合金。
类似的决策需要多个业务职能部门之间的密切协作。例如，为了选出最合适的替代材料，设计团队需与采购和制造部门紧密沟通。在低碳举措的决策过程中，还需将不断变化的客户偏好纳入考量。为了明确客户对绿色产品的态度，某亚洲技术制造商对主要客群进行了大量的调研。结果表明，部分客户确实愿意为环保产品支付溢价，且公司在削减成本和减碳方面拥有很多机遇，比如换成可回收材料制成的朴素包装并不会降低客户对产品价值的认可。这些发现推动该制造商开始研发全新的产品线，以满足客户在环保方面的产品需求。
- 直击能源挑战
范围2减排看似十分容易，实则颇为棘手。乍看上去，企业只需做两件事便可实现能源脱碳：一是降低能耗，二是使用清洁能源。
然而，鉴于能源消耗并非集中于一两处，而是广泛分布在多个资产、流程和设施中，想要降低能耗实际上十分困难。在每一处消耗能源的节点，企业都需从众多能效提升举措中选出最优方法，包括变更运营模式、更新换代技术，以及优化生产流程等。要选定最佳举措，并确定最优的实施顺序，还要求企业进行仔细的分析和详细的投资回报率计算。
转为使用可再生能源看似并不困难，毕竟大多数企业都是从少数几家大型供应商处购买电力。但实际上，可再生能源的供应和能源交易机制往往存在巨大的区域差异，并且可再生能源的成本会随市场情况的改变而浮动，因此在用户没有明确需求的情况下，转为使用可再生能源会缺乏充分的支撑。
话虽如此，企业仍需未雨绸缪，使用清洁能源终将成为开展业务的前提。企业可与能源分销商和交易平台建立合作关系，立足长期的能源安全需求，制定能源保障规划方案。这就要求企业培养研读能源政策和法规的能力，以评估不同能源采购方式的优势及风险。
在欧美地区，部分制造商已经尝到了早做准备的甜头。部分企业通过与供应商签订长期电力采购协议等方式，在快速变化中的可再生能源市场获得了先发优势。另一些企业则选择在工厂内部或是邻近区域直接投资可再生能源项目，以获取绿色电力。
某亚洲科技集团在意识到数据中心网络减排对于实现碳中和的重要性之后，也决定采用类似的策略，不仅在多个项目地投资了可再生能源发电设施，还与几家大型可再生能源供应商签署了长期购电协议。为了实现全天候的绿色能源供应，该集团还大力投资了储能等下一代技术。
众擎易举：全方位支撑转型落地
双重使命涉及组织的方方面面，因此，实现组织内部流程、系统和技术的统一是至关重要的转型前提。换句话说，所有员工都需了解可持续发展对于公司业务的重要性，并了解组织的可持续发展目标。员工还要弄清为了助力实现这些目标，自己在工作中需要做出哪些改变，并且确保自身拥有支撑改变所需的技能、工具和信息。
对大多数企业而言，可以从自上而下宣导可持续发展愿景入手，辅以针对性的能力建设，以培养新的技能和思维方式。比如，企业可以建立一个ESG（环境、社会和治理）学院，课程覆盖核心可持续性概念、关键利益相关方的声音、竞争对手已采取的举措，以及最适用于本公司的战略主题等。以汽车行业为例，能力建设工作通常集中在设计、采购和低碳产品的制造上。
为了监控和管理转型进程，企业需建立一个体系，能将成本、碳减排和盈利目标传导至各个业务层级，跟踪目标进度，并鼓励有效的跨职能合作。企业可将自上而下的目标与自下而上的规划有机结合，鼓励团队和个人走出舒适区。例如，半导体的制程十分复杂，导致减排面临重重阻碍，但企业仍可为采购团队设定碳减排目标，鼓励其与集成电路供应商进行减碳方面的合作创新。
企业还需指定一位精明强干的高管统领转型。双重使命意味着企业不仅要克服快速脱碳带来的新挑战，还需完成传统转型所要求的所有任务，包括使用先进的数字工具、实现降本增效等。这位首席转型官（CTO）则需深谙其中的方方面面，且上任越早，转型成功几率越高。
最后，双重使命转型也会对组织的数据基础设施和工具提出新的要求。例如，企业需要建立有效的碳跟踪和核算系统，以监测整个价值链的碳排放。此外，减少范围3排放也离不开生命周期分析（LCA）和强大、颗粒度精细的数据库支撑。比如，即便原材料和零部件完全一样，产地和运输方式不同，产品碳足迹也会出现巨大的差异。企业在加大可持续发展举措力度，覆盖全球数千个复杂部件的过程中，迫切需要对数据的收集、验证和共享流程进行标准化和自动化。
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领先离散制造商正在用亲身实践证明，只要投入在追求财务业绩上的同等热情，切实提升可持续表现不是妄想。这些企业正在充分发挥自身专长，通过优化产品、改进流程、跨供应链合作以及部署先进的数字化工具，来快速减少运营中的碳足迹。刚踏上可持续发展之旅的企业，只有在能力培养、工具部署和供应链关系构建等方面迅速行动，且有所建树，才能在双重使命的转型竞争中博得一席之地。
关于作者：
Karel Eloot是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻深圳分公司
李晓庐是麦肯锡全球董事合伙人，常驻台北分公司
廖绪昌是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻香港分公司
Seunghyuk Choi是麦肯锡全球董事合伙人，常驻首尔分公司
Karsten von Laufenberg是麦肯锡专家副董事合伙人，常驻科隆分公司
作者诚挚感谢Johan Bengtsson、张捷、李好、律美合、任晓媛对本文的贡献。
[1] 2018年，世界经济论坛牵头并联合麦肯锡启动了全球灯塔网络倡议。
