作者：管鸣宇，沈沛，朱名武（Frank Chu）
留意一下过去几年的行业新闻，我们会发现新零售转型浪潮正席卷消费领域的各个行业。汽车作为传统行业，也已开启新零售转型历程：发布新零售体系，利用大数据技术提供全新的线上+线下+服务体系；推出新零售品牌和众多APP，打造线上线下一体化服务；开设品牌体验中心，利用大数据和人工智能提供多种社交服务等等。众多车企纷纷踏出新零售转型的第一步。
2020开年伊始，新冠疫情不期而至，汽车行业迟早要经历的大考提前到来。面对严峻的外部环境，车企的转型需求更为迫切，拿出的行动也不少：线上零售新尝试此起彼伏，大车企领导亲自进行网络直播等等，令从业者和消费者眼花缭乱。尽管过去几年很多车企投入了新零售建设，然而从市场表现来看，大部分车企在这场提前到来的大考中，成绩并不理想。
广大车企应把握住时机，从目前已开展的行动中跳脱出来，对行业和自身开展的新零售转型进行梳理、复盘和反思，以利再战。
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追本溯源，汽车行业新零售转型主要源于近几年行业面临的新局面：
首先，消费者对零售体验的要求逐年升级。消费市场新零售转型的大背景，凸显了传统汽车行业的种种客户体验问题：消费者在4S店并没有获得预期的体验，维修保养等待时间过长，线上线下体验断层，客户信息无法有效传递等等，都常常让购车养车变得令人不愉快。
其次，中国汽车市场2018年以来呈下滑趋势。面对严峻的市场环境，主机厂与经销商常常面临销售压力，容易忽视客户体验与其他交叉销售机会。
同时，新兴汽车制造商与互联网巨头正重塑竞争格局。新兴汽车制造商（如电动汽车制造商）和互联网巨头（如领先电商平台）正凭借其2C基因颠覆汽车市场竞争格局，而传统汽车制造商由于缺乏明确价值主张，无法与新进入者建立有效合作关系。
由此出发，各大汽车制造商顺应新零售转型趋势，采取前述种种积极行动。
市场参与各方求新求变、积极尝试值得肯定，但在实际操作中，我们观察到很多车企在转型过程中渐渐忘了“为什么出发”，容易一味追求“新”而忽略了“零售”，为求新而偏离为消费者创造价值的本质，导致一些常见问题：
第一，缺乏用户中心的设计思维。消费者在全渠道接触过程中，容易因千篇一律的营销信息、繁杂的线上操作、不连贯的线下体验、机械无情感的客户服务而感到厌烦。
第二，缺少跨部门的顶层设计。许多新零售尝试或限于枝节问题，或只是追随潮流，缺少对整体价值的明确思考，自然难以为现金流带来显著改善。
第三，新零售劲力难以使到一处。各部门专注于自己的改善方案，彼此不共享数据，导致无法建立统一的客户关系管理机制，极大影响客户体验与运营效率。
因此，我们相信，在这新机遇新挑战并存的时代，一个以消费者深度洞察为核心、不断自我迭代的新零售全局战略，以及建基于其上而涵盖渠道、业务、技术、组织、生态的整体解决方案，将帮助车企以体验促进转化、以数据提升效率、以体系建设能力，成为“降本增效”的基础，群雄逐鹿中的制胜关键。
具体来看，这一全局战略和整体解决方案，可着重在线下体验与交互、O2O连接、线上触点、企业内外部能力建设四大方面发力。
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一、线下体验与交互
线下门店对消费者购车体验有最直接的影响，也是最具情感黏性的场景，直接关系到客户忠诚度、存量资源转化和返厂率。我们建议车企从两方面着手，“软硬兼施”，硬件上满足客户在不同场景下的需求，软件上打造以客户为中心的零售体验和社交交互体验。具体说来：
1.创新线下门店形式，满足客户不同需求。汽车制造商应从不同场景下的客户需求出发，打造多种交互形式，提升品牌曝光度，并保持一致的品牌形象以增加辨识度。目前各大汽车品牌已尝试多种创新模式，如门店内样品间、咖啡厅/餐厅、概念店、展示店、试驾中心、超级门店、上门营销等，同时引入了互动性汽车配置展示终端、3D投影、模拟驾驶体验等新兴技术。然而，创新线下交互模式以展示和品牌曝光为主，销售和售后服务收入较低，而门店又位于租金高昂的城市中心，因此投入和产出往往不成正比，如何确保资源的高效投入应是设计的重点之一。
2.优化流程和人员，打造以客户为中心的门店体验。消费者对线下门店体验除了可信、便捷、无忧、专业、高性价比等基本要求外，还提出了温暖、尊重、愉悦、定制化服务等更高要求。因此，汽车制造商应着重优化销售、售后、交叉销售与远程交互等客户触点。在转型过程中，车企应特别关注通过大数据和高级分析手段提高服务精准度，销售上促进复购/推荐，售后上提升返厂率和车间效率。与此同时，应注意资本和时间投入产出平衡，以及从总部到区域、从制造商到经销商的意识和行为转变，避免（再次）形成考核导向而非客户导向的生硬套路。
3.以线下据点凝聚车主向心力，提升与客户交互频率和质量。目前，消费者对不同主题社交活动的需求日益增加，包括兴趣爱好社团、品牌粉丝俱乐部等，希望通过这些社交平台获得身份认同、定制化服务与社会资源。部分汽车制造商正通过不同形式的线下社交活动来提升顾客忠诚度，最终实现口碑营销并提高复购率。
二、O2O连接
O2O连接是保证客户在线上线下获得一致品牌体验的核心。因此，车企需要有效加强线上线下之间的流量互通与转化，同时着力于基础设施和能力的建设，以技术赋能：
1.线上向线下引流：更有效利用线上向线下的流量转化，通过线上曝光充分向线下导流。各大车企都已开发各种线上流量获取方式，但大部分线上内容仅作为信息展示和入口，到店和成交转化效果不佳。因此在这一环节，车企应重点关注流量数据的挖掘与深度分析，线索的获取、过滤与分配，以及线上线下引流在精准性、覆盖度和效率上的提升。
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2.线下向线上引流：重视并加强线下向线上的流量转化，延续与门店一致的线上体验。消费者在门店获得良好体验后，往往期待无缝对接到线上体验。因此，汽车制造商可利用线下营销物料曝光（如扫描包含产品信息的二维码）、店内体验（如WIFI登录线上注册领取免费礼品）、汽车交付（如注册会员获得使用指南、售后服务等）等关键触点引导线下客户向线上转移。但这些举措仍面临一定障碍，例如不少经销商虽然在店内设置二维码向线上引流，但所指向的线上内容与消费者关联度不高，首次关注后无法持续提供价值，难以吸引消费者再次来店。
3.建立客户数据收集与应用能力，全面赋能O2O转化。消费者通常希望能用一个ID注册汽车制造商的所有系统，并在各个渠道获得一致的优惠、服务和活动信息。这就需要汽车制造商建立一个跨部门全渠道全流程的数字中心，利用人工智能和大数据分析技术进行有效的信息过滤与分析，以得出客户洞见。对传统汽车制造商来说，打破职能部门之间彼此孤立、协作不足、数据不互通的现状尤为重要。另外，长期以来信息系统建设也存在各种问题，例如不同业务部门提出的需求零散不系统，缺乏整体设计和前瞻等。
三、线上触点
线上触点作为新零售客户旅程的一部分，直接影响引流和潜客吸引效果，因此应基于为客户创造最大价值的“初心”，而非单纯追求新技术的运用。车企及经销商需进一步明确线上触点策略，持续优化用户界面设计，并确保同步传达一致的产品和客户信息，以更好满足数字化原生代消费者的需求：
1.以目的为导向打造线上触点。消费者在购买决策阶段对相关品牌和产品信息的需求量较大，同时更倾向于有针对性的营销交互，因此引流重点不应是本位主义的信息灌输。车企在前期通过“广撒网”实现足够品牌曝光后，应针对消费者需求明确线上交互策略，针对目标客户使用习惯实施精准营销；在潜客成为车主后，则可打造线上社区以提升用户粘性，将车主信息握在自己手里。目前汽车制造商的最大挑战，仍在于前期品牌存在大量低效线上投放，且鲜有成功经营车主社群的案例。
2.从体验出发创造线上客户旅程。消费者希望方便地获取所需信息，而与企业形象相一致的用户界面能够增强品牌认同感。目前汽车制造商的普遍问题在于各线上渠道客户交互设计不统一，用户界面没有一致标准，因而无法传递清晰的产品和品牌信息，难以树立良好品牌形象，增加品牌辨识度。
3.保证产品及客户信息一致且同步。汽车制造商应对线上渠道进行精细化管理，力争实现较为一致的用户界面、良好的价格秩序和同步的客户信息。目前存在的较大问题是，汽车制造商在不同线上平台之间缺少协同与信息沟通，导致信息不对称，客户在不同渠道经常收到不一致的产品或促销信息。
四、企业内外部能力建设
为实现上述转型目标，车企应同步进行内外部能力建设。只有高度统一且以消费者价值为导向，新零售举措才能更高效地为客户提供更好体验。这些能力包括组织架构优化、数字化建设，以及生态圈与战略合作伙伴的拓展：
1.优化企业组织架构并建设相关能力，确保转型落地。企业内部需要提高决策速度和管理效率，提升中层管理者的积极性和快速响应能力，因此需要打造敏捷文化和以价值及客户需求为导向的新工作方式。
2.建立数字化信息系统，拥抱技术创新变革。综合建立前中后台信息能力，创建360度客户档案：前台根据线上触点和经销商系统重新设计用户体验/交互，支持新流程；中台整合内外部渠道客户信息，搭建完整数据库；后台在此基础上利用大数据技术进行分析，产生客户洞见。
3.创建产业生态并拓展合作伙伴关系，提升零售转型效率。传统汽车制造商仅是产业链上的一环，因此车企应明确价值主张，打破惯性思维，积极寻求上下游、跨板块乃至跨行业的合作机会，打造汽车新零售生态，与合作伙伴一道为消费者创造最佳体验。
2018年，中国车市出现拐点，近30年来首次下滑，进入调整区间。但也正因此，新零售转型价值可期。从成功经验来看，回归零售本质，而不仅仅专注在“新”的转型将实现鱼和熊掌的兼得，一方面基于客户旅程的全渠道优化可以带来客户满意度的上升（5~10百分点），更重要的是，在市场进入淘汰赛的后半场，可以帮助主机厂与经销商更好地挖掘新的业务增长点，包括提升客户品牌忠诚度基础上的存量客户再购潜力的挖掘（2%~10%的销量提升）以及汽车售后服务等全生命周期客户价值的提升（10%~20%）。
壹引其纲，万目皆张。在经历了求新求异的试点期，我们认为车企需要与时俱进，回归初心，把握零售本质，重新审视目标图景，并通过业务实际的提升来促进新零售转型的良性循环。
作者介绍
管鸣宇是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
沈沛是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司；
朱名武（Frank Chu）是麦肯锡全球董事合伙人，常驻台北分公司。
作者在此感谢彭波，许展嘉，刘啸峰，赵赫对本文的贡献。
