流量经营围绕如何扩大获客的流量来源，以及如何通过运营获取高价值新客，建立起从资源管理、运营策略、价值评估到组织保障的完整体系，帮助银行打造高质量的“流量池”。
作者：曲向军、韩峰、吉翔、蒋治平、刘娅琦和陈序
当前，国内经济增长动力逐渐从企业投资转向居民家庭消费，内地要城市居民收入与财富不断增加，推动银行转向以客户经营为核心。对银行而言，“流量”是获取客户的前提，是客户经营的必要资源。
首先，流量是客户经营起点。银行从过去围绕渠道、产品的经营模式，转向围绕客群的全新经营模式，需要将流量经营作为起点，与精细化的客群经营相结合，形成“获客-活客-价值转化”的闭环。
其次，流量是稀缺资源。银行在流量获取方面处于“追赶者”的角色，面临互联网巨头、金融同业的激烈竞争，以及日渐“挑剔”的客户需求。互联网平台通过提供便捷的线上服务（例如“衣食住行游购娱”），已充分占据流量红利，留给银行的腾挪空间所剩无几。同时，线上金融服务同质化问题严重，新入局者缺乏吸引用户转投其下的诱因和动力。
因此，银行应将流量作为客群经营的关键要素，围绕“蓄”（集中流量资源）、“用”（引流获客）、“评”（评估流量效率）三个方面，建立一套完整的流量运营体系，让流量成为银行业绩的重要推动力。此外，银行还需要建立起辅助流量运营的组织能力和敏捷机制。本文将结合互联网及金融同业的实践，叙述银行如何通过“三步走”的方法，建立起企业级的流量经营能力。
第一步 集中流量资源，建立渠道画像
渠道是流量的载体。对银行而言，流量渠道由“一体两翼”构成：
“一体”：即银行传统的线下渠道，包括网点、客户经理等，这是传统银行触达客户的主要渠道。随着越来越多用户使用在线金融服务，如今银行的线下渠道正逐步向“金融+综合服务”转型。如某商业银行，结合集团生态圈服务，在网点打造“金融+生活消费”的综合服务，包括联合集团车主生态推出“汽车生态快闪店”。同时，基于集团客户数据，精准引导客群前往网点体验，提升线下服务推荐的成功率。
“两翼”：是银行获客的线上渠道，由“金融场景”和“生态场景”构成。随着移动互联网的普及以及在线用户激增，许多国内银行主动将金融业务在线化，打造手机银行、微信银行等一系列“网络金融场景”。以某商业银行的手机银行服务为例，2019年末用户数突破了9000万。此外，越来越多的银行开始尝试打造“生态场景”，探索通过非金融场景触达用户，实现获客、活客的目标。以某商业银行医疗健康生态为例，2019年底月活跃用户突破6000万，占集团活跃用户数达到20%以上。
集中渠道资源，降低获客成本
随着流量渠道的快速增长，银行面临着两大挑战：
第一，渠道使用成本高。由于不同渠道分属不同部门管理，跨部门沟通成本高，因此银行较难集中渠道资源，通过精细化的渠道运营，降低流量获取成本。
第二，用户体验碎片化。由于缺乏统一的渠道管理系统，造成银行在各渠道上铺设营销素材时，基本依赖人工操作，效率偏低且无法保障信息传递的一致性，造成不同渠道用户体验不一致。以某国有银行的新业务推广为例，由于需要在50多个渠道进行人工铺设，造成活动上线后，出现展示内容不统一的情况，影响用户体验，也造成了营销资源的浪费。
基于上述问题，银行应当以资源集中化为目标，建立“一个系统、一个团队”，将散点状的渠道资源聚合起来。
- 一个系统：即渠道管理平台，提供渠道注册、渠道排期、渠道铺设的能力。
- 一个团队：即渠道运营团队，负责已有渠道的管理和新增渠道的拓展。
以某互联网金融平台的实践为例，在业务部门内设立了中心化的运营团队，统一管理各类流量渠道资源。同时，该团队配备了线上化的渠道管理平台，渠道资源注册、分配、效果评估，都在该系统内完成。
建立渠道画像，提升引流效率
如果说用户画像是活客经营的“灯塔”，那么渠道画像就是获客经营的“指南针”。不同渠道，代表着不同的客户需求，以线上渠道为例，电商、社交、娱乐、信息、支付是当前最主要的五大渠道类型。要提升不同渠道的获客效率，运营者必须首先理解该渠道的“人”（该渠道的客群特征），然后铺设“货”（在该渠道提供什么样的服务、产品）。渠道画像，正是服务于该目标的关键工具，通过对于不同渠道的数据分析，将客群特征和内容特征标注在渠道上，作为制定渠道引流策略的依据。以某线上渠道为例，18~35岁年轻女性占主体，主要分布在三~五线城市，在该渠道以内容消费为主，支付意愿低，偏好娱乐型内容。在该渠道画像的指引下，银行可以建立个性化的渠道引流策略，如娱乐明星代言结合低门槛理财产品。
渠道画像的建立可以通过内建、外联两种方式实现：
内建：基于银行自有的、不同渠道的历史数据分析得出。如银行可以结合手机银行的客群特征和客户行为分析，得出手机银行的渠道画像。
外联：通过与外部营销平台的合作，直接获取特定渠道画像。
第二步 建立从潜客到新客的引流策略
在完成渠道资源集中管理、并建立渠道画像后，银行就具备了进行流量运营的前提。接着，需要按照“兴趣-引入-激活”三个阶段，分步骤将渠道的流量变成银行新客。
第一阶段：Awareness，兴趣阶段
兴趣阶段的目标，是通过渠道布放的营销素材（如营销活动、图文等）触达陌生人群，让受众产生进一步了解的意愿。这一阶段的关键是“人（客群）、货（展示素材）、场（渠道）”三者的匹配，可以结合渠道画像制定策略。以某互联网生活服务类平台为例，流量运营团队会根据不同渠道的画像属性制定引流策略，例如在“价格高敏感”客群为主的渠道，投放“新客首单立减”、“买就省”等突出该平台价格优势的内容；对以“偏好美食”客群为主的渠道，投放“当地必吃榜”等主题，吸引客群的关注。
第二阶段：Acquisition，引入阶段
在用户产生意向后，银行需要将潜在客群快速带入到注册流程中，将潜客转化为实实在在的“新客”。这个过程需要解决好两个问题，分别是用户激励（促成用户完成注册的动力），以及用户体验（注册过程是否简单、便捷）。
首先，激励是促成注册的推手，银行出于安全性的考虑，相比于互联网产品，有着复杂的注册流程。此时，激励可以提升用户完成注册的动力。一个好的激励机制，需要具备两个特点：
- 激励的有效性：激励用户需要“真诚”，切忌过度包装，制造“泡沫大奖”。比如，某电商平台，告知新用户完成注册后即可获得百元大礼包。然而客户完成流程后，发现所谓的“百元礼包”，需要再消费近千元后才可分次兑换，这类营销噱头极大透支了用户信任，并不可取。
- 激励的相关性：激励需要与产品相关，如提供“免息券”的奖励，可以在宣传借贷产品的同时，提升客户首次体验产品的动力。相反，某些企业为了实现惊人的用户增长指标，通过发放现金红包的方式，花钱“买”新客。这类激励方式带回的往往是大量“薅完即走”的“羊毛党”，对于希望通过产品留住客户、产生长期价值的银行来说，没有太多实际意义。
其次，用户体验是完成注册的关键。提升注册体验需要解决好两个问题，一是场景，即在哪儿完成注册；二是流程，即用户需要经过怎样的注册过程。结合互联网和金融同业的实践，银行应当采用“近”场景和“轻”流程的策略。
- 场景“近”，即让用户“足不出户”地在当前渠道完成注册，无需在多个渠道间“来回奔波”。比如对于微信渠道，可以通过微信小程序的方式，让用户就近完成注册，不用下载App。
- 流程“轻”，即让用户用最短路径完成注册。根据互联网的实践，每增加一步流程，注册成功率就会下降10%。
第三阶段，Activation，激活阶段
用户完成注册后，需要通过激活，使用户成为活跃新客。这一阶段也称为“新客期”，银行可以从用户教育、用户互动两方面入手，有效激活新客。
- 用户教育，即通过产品演示、服务体验等手段，帮助用户熟悉银行产品、服务。例如某商业银行，针对手机银行注册的新用户，设置了“新手讲堂”内容模块，通过视频、图文等形式，向用户介绍如何通过手机银行进行汇款。
- 用户互动，即把常用操作（如存款、转账等），变成趣味性的任务玩法，结合一定的权益激励，引导用户在学习操作的同时，养成使用习惯。如某商业银行，推出了“能量榜”的互动玩法，用户通过做任务、攒能量，兑换相应奖励。在该营销活动后，银行有效激活了大量新客，其中贵宾用户约占23%。
第三步 聚焦活跃新客的价值评估
完成潜客到新客的转化后，银行需要从成本和收益两个维度，对渠道获客效率建立量化评估的标准。对银行而言，一般可以采用AAC（活跃新客获取成本，Active acquisiton cost）和LROI（新客期投入产出比）两个指标进行评估。
AAC（活跃新客成本），聚焦价值客群获取成本
AAC指投入流量获取的总成本/激活新客数量。AAC与传统营销活动中的CAC（Customer Acquistion Cost，测算获客成本），存在显著差异。AAC主要考察激活新客，关注能够产生长期经营价值的真实、活跃用户；而传统营销中的CAC通常只考虑获客数量，其中包含大量注册但未激活客户。对银行而言，获客目标是从不同渠道获取真实、活跃的新客，因此采用AAC可以充分挤掉获客“水分”，聚焦价值客群的获取。
LROI（新客期投入产出比），聚焦新客长期价值
LROI指在新客期内，新客经营的整体收益/新客期营销成本。
LROI与传统营销中的ROI存在两个明显区别：
第一，LROI关注新客的长期价值，通过将新客期的整体收益纳入计算，引导经营团队从只关注单次营销活动的“短线思维”，转变为关注新客持续经营，提升长期价值的“长线思维”。
第二，LROI考察新客在“金融场景”和“生态场景”内产生的整体收益，而在传统营销中，往往只考虑金融主业的收益。LROI更加符合当下，银行通过推动生态场景建设，提升用户价值的战略导向。
建立流量经营团队，补齐三类人才
为了实现高效的流量引入，银行需要建立独立的运营团队，对流量的经营效率负责。同时，设置渠道引入、流量运营、数据分析三类职能，分别负责流量规模、流量转化、效率提升。
- 渠道引入：通过外部引入，增加流量渠道资源。引入方式主要包括两种：一是媒介采买，即通过付费广告的形式获取流量。二是战略合作，即通过双方权益和流量互换，达到从合作渠道获取流量的目的。
- 流量运营：基于集中化的流量渠道资源，设计三阶段的运营策略，达成获客目标。流量运营需要具备“盘活存量，创造增量”的能力。“盘活存量”是通过制定流量分发规则，一方面管理用户体验，比如弹窗每周出现的频次管理；另一方面最大化获客效率，比如根据不同营销活动的获客效率，设定资源位分配的优先级。“创造增量”是指在存量渠道中发掘新资源，比如某国有银行通过对标互联网同类App，补充缺失的流量位置，将自有流量资源提升了30%。
- 数据分析：数据分析的核心职能，即基于流量价值评估指标（AAC，LROI），分析渠道效能，同时提出优化建议。
敏捷迭代，提升流量运营效率
除了建立独立的流量经营团队外，银行还需要采取敏捷迭代的运作机制以驱动流量运营高效运转。首先，银行应建立起从计划到优化的迭代闭环。其次，借助“作战室”来高效驱动跨部门团队进行敏捷迭代。
采用PMAO模型建立迭代闭环
建立从计划（Plan）、监控（Monitor）、分析（Analysis）、优化（Optimize）的迭代闭环。以某互联网金融公司为例，在营销活动启动前，流量经营团队会根据项目获客目标，基于集中化的量资源，建立排期表（Plan-计划）。接着，数据分析会与业务团队
讨论需要监测的运营数据，完成数据埋点和报表创建（Monitor-监控）。在活动上线后，数据分析人员会针对不同渠道的获客情况进行每日分析，例如发现某渠道低于预期表现，就会预警业务团队，并从客群比例、营销转化等方面分析可能存在的问题（分析-Analysis）。最后，流量运营人员会根据数据分析提供的策略建议，调整运营策略（优化-Optimize）。
建立作战室
作战室通过固定空间、时间、议题的运作机制，达到向项目团队清晰传递项目目标，并高效推进项目进展的目的。以某国有银行进行新业务推广的实践为例，其通过联合工作组的形式，将线上、线下各渠道管理部门的业务代表，安排在同址办公。该举措有效解决了业务部门沟通不畅的问题，整合了不同团队间的可用流量渠道资源，最终将资源效率提升一倍。
流量经营是银行针对客群进行数字化经营的起点。鉴于银行流量渠道分散、数字化程度低、缺乏运营方法的现状，应当先从资源整合入手，建立起企业级的流量池资源。然后，围绕获客这一核心目标，建立“潜客－新客－活跃新客”的三阶段运营策略。最后，银行需要从成本和收益维度，通过活跃新客获客成本（AAC）和新客投产比（LROI）量化评估流量获取效率。此外，银行还应当通过独立的流量经营团队和敏捷机制，持续提升自身的获客能力，为客群持续运营打好基础。
作者：
曲向军是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻香港分公司；
韩峰是麦肯锡全球董事合伙人，常驻深圳分公司；
吉翔是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；
蒋治平是麦肯锡项目经理，常驻北京分公司；
刘娅琦是麦肯锡项目经理，常驻北京分公司；
陈序是麦肯锡咨询顾问，常驻北京分公司。
