加快数字化、弹性工作制和创新营销策略成为许多企业的组合拳。
管鸣宇、Felix Poh、Alex Sawaya、泽沛达（Daniel Zipser）
随着中国新冠肺炎疫情的缓解，每日新增确诊病例降至几十例左右，而世界其他国家和地区的确诊病例数仍在以成千上万的速度在递增。
前所未有的封城举措虽限制了数百万人的流动，但已经成功遏制了病毒的传播，在近两个月的封锁之后，如今中国经济正逐渐恢复正常。此次疫情导致中国几十年来首次出现季度性经济下滑，但最近发布的第一季度数据显示，与今年头两个月相比，零售业和工厂活动有所改善。
随着消费者重返商场和劳动者复工复产，世界各地的企业领袖都希望了解中国经济复苏力度，有哪些行之有效的措施帮助企业在危机后尽快恢复业务,以及疫情给企业运作方式和消费者行为带来哪些变化。
有鉴于此，麦肯锡中国区消费与零售咨询团队4月举行了一场虚拟圆桌会议，邀请在华知名企业高管，分享他们如何带领公司走出危机、重建业务。与会高管具有广泛代表性，来自衣食住行各个行业，包括玛氏箭牌（Mars Wrigley）中国区总裁麦伟坚（Clarence Mak）、万豪国际（Marriott International）亚太区总裁兼董事总经理克雷格·史密斯（Craig Smith）、太古可口可乐（Swire Coca-Cola）行政总裁苏薇（Karen So）、李维斯（Levi Strauss & Co.）大中华区董事总经理杨今（Amy Yang）以及一嗨租车创始人、董事长兼首席执行官章瑞平（Ray Zhang）。
与会高管们分享了危机如何加速业务数字化进程，危机期间如何维持需求，复苏后如何重振市场。他们还详述了危机对工作方式带来的根本性影响，以及如何倾听消费者之声并与之互动。最后，他们谈到了如何调整战略，将这场正在消退的危机变成新的发展契机。
麦肯锡：在疫情最严重的时候，你们采取了什么措施来保证业务的连续性？
麦伟坚：在疫情最严重的时候，我们有2000多名员工无法返岗工作。我们首要的任务是确保他们的安全，让他们能够安心返岗，并协助他们完成当地政府规定的申报要求。我们也帮助合作伙伴，尤其是数以千计的经销商，他们对维持公司运营至关重要。我们假设4月底前客流量仍无法恢复正常，并据此来优化支出，包括暂停所有广告投放，并与一万多个客户洽谈合同。由于消费者去不了商店，所以我们减少了库存。
克雷格·史密斯：我们把待岗员工转移到仍然营业的酒店，把部分员工调到客房部等其他部门，并下令暂停在集团网络之外招聘新员工。然后，我们每周召开领导层电话会议、定期召开现场电话会议，确保中国管理层步调一致。
章瑞平：疫情期间，我们最多考虑的是员工和客户的安全，所以也想了很多办法，比如推出“无接触”取还车服务，倡导用户自助式服务等。中间也有一些有趣的故事，比如有的物业或者社区基于防控需要不允许门店开门营业，那我们就充分授权员工灵活展开工作，提前跟客户做好沟通，在为车辆做好消毒后，停到附近空旷地段或者停车场，让客户自行去取车，还车也是如此，客户把车钥匙放在座椅上即可离开，整个过程像特工接头一样神秘。
实际上，我们的服务完全不需要跟客户接触，当然我们也会为门店员工提供必要的防护，以及消毒工具，做到防患于未然。
麦肯锡：你们采取了什么行动来首先维持需求，危机平息后如何重建需求？
麦伟坚：我们没办法完全抵消客流量下降带来的影响，但我们可以明智地调整资源和支出。
克雷格·史密斯：在疫情最严重的时候，中国大多数酒店的入住率只有10%左右，几乎可以忽略不计。鉴于旅行锐减或被禁止，通过营销来创造需求变得徒劳。我们把更多时间用在如何更好保护酒店客人和员工上，这分为四个阶段：全面封锁阶段、部分解除限制阶段、恢复期和照常营业阶段。保护客人和员工的福祉是最重要的，所以我们与主要利益相关者合作，包括供应商、业主和合作伙伴，以获得关键的支持。随着中国经济复苏，我们打算利用第三方和自有数字化渠道来推动需求，考虑到大多数国家都处于封锁状态，我们的措施基本只限于中国市场。
苏薇：我们在2月10日左右开始恢复运营，但由于消费者出行受限、销售人员也无法去拜访客户，所以需求并不稳定。我们看到销售渠道从杂货店转向现代渠道，如大型卖场、超市和社区商店。在封锁期间，尽管人手不足，但我们仍要确保完成客户订单。我们还在社区设置了无人看管的产品陈列，附有二维码显示屏，消费者可以选购商品并自助扫码付款，这让购物变得更容易，也避免了接触。随着危机逐渐消退，我们在商业计划方面保持高度的灵活性，快速将重点放在核心品类和关键库存单位（SKU）上，并重新调整新产品发布计划，集中资源在重点的新产品。
杨今：在疫情期间，我们专注于品牌建设以及和消费者保持密切联系。随着消费者逐渐回归到基本需求和安全诉求上，李维斯也聚焦于我们的产品及门店安全，并为社区提供支持。对于我们来说，在这段特殊时期内，给消费者提供与之密切相关的产品服务及相关支持变得至关重要。随着危机平息，我们借助武汉新生代旗舰店的超大电子显示屏表达武汉人民的心声，以此来庆祝武汉解封。我们从武汉消费者那里收集了几千条留言，其中第一条信息“谢谢你，我们回来了！” 在几乎没有投入任何市场费用的情况下，给我们带来了12亿次媒体曝光量，相当于100万美元的媒体价值！在创造需求方面，我们根据不同时期消费者的情绪变化来调整我们的沟通计划，以确保符合消费者需求。我们还尝试使用全新的方式和消费者进行沟通和互动。比如，借助数字化游戏手段发布“Levi’s X Super Mario”联名系列，成功吸引了20多万超级马里奥的粉丝。同时，我们还通过“关键意见领袖”（KOL）直播带货的方式刷新了销售纪录，在疫情期间创造了一个全新的品牌高光时刻。
章瑞平：疫情最严重的时候，因为恰逢春运，是一年之中出行需求最为旺盛和集中的时段，除了部分执行严格交通管制的省市，复工复产的人员大多在此阶段返城，用车需求客观还是存在的。而从2月9日开始，疫情相对缓解，许多省市都逐渐复工复产，此时旅游用车、商旅用车的需求仍处于低谷，我们判断上下班自驾通勤代步需求会很旺盛，自驾不仅相对安全也更符合当时疫情防控的需求，所以提前就开始布局，主打通勤用车市场，以上海的数据为例，复工后的用车订单环比复工前增长105%，这也证明我们的判断是对的。
而到了3月之后，全国疫情得到显著控制，旅游和商务用车市场也开始恢复，整个市场需求也慢慢恢复到往年水平。一嗨始终以满足客户需求为己任，致力于成为用户可信赖的出行方案提供商，这次疫情加速了我们灵活调整产品组合，以期充分满足日新月异的客户需求。
麦肯锡：疫情令消费者行为发生了哪些变化？这种变化会持续下去吗？
麦伟坚：与传统电子商务渠道相比，疫情期间消费者对O2O和移动渠道的采纳率增加，我认为消费者不愿再等上三天才能拿到商品。虽然在“双十一”期间，他们仍然会买很多东西，但现在他们知道还有别的选择。其次，消费者对健康和幸福感、基本卫生和居家锻炼的关注度上升。人们把更多的钱花在新鲜产品上。我们的品类非常容易受到这些趋势影响，所以正积极寻求改变。我们需要改变在中国的资产组合，虽然我们认识到消费者还是会享受零食，但也会在享受之余尝试其他产品。Kind品牌的增长就是一个很好的例子。目前，虽然Kind品牌仍只限于一线城市市场，但随着Kind能量棒的快速增长，它将是我们的一个战略重点。
克雷格·史密斯：这场危机将从根本上改变企业的运营方式。卫生要求将更加严格。未来18个月，会议规模将缩小、与会者间距将增大。差旅时间、会议组织方式和社交网络都将出现新范式，所有这些都会影响我们的酒店设施运营模式。
苏薇：消费者正在寻求更健康的产品。我们的Sparkling Zero（零度汽水）系列表现得非常优异。品牌升级是一个重大转变，消费者正在寻找更高质量的成熟品牌，这对我们是大好的机会。我们也抓住了居家消费的机遇，从大瓶装转为高端家庭装，比如迷你罐套装。这种转变也可能是长期的，因为消费者会养成习惯，购买质量更好、大小合适的产品。消费者现在对价格并不敏感，只要合适就买，这可能会加速消费升级趋势。消费者线上化趋势显而易见，但危机过后可能会部分回归到线下，不过移动端购买行为可能会持续下去。与实体店消费者不同，网上购物者消费能力更高、健康意识更强。
杨今：随着全球经济衰退，家庭和个人的财务状况将受到影响，人们对于消费支出将变得更加谨慎。打折和促销将成为未来一段时间内的新常态。因此，当消费者再次光顾我们的门店购物时，品牌和产品优势、线上线下真诚的品牌沟通、以及个性化的服务将成为赢得竞争的关键差异化因素。
章瑞平：目前，国内有汽车驾照的人群已经超过了4亿，而有过租车行为的人仅有约2000万人，经常的租车就更少了。我们在疫情期一个很重要的感受，就是出行环境倒逼、教育了市场，原来很多人并没有意识到租车是一个非常好的出行选择，自由、私密、可控，也相对更安全。我们也有针对性地推出了周租套餐、工作日套餐、沪牌套餐等，符合他们的需求，性价比也更好，可以根据需要灵活选择。
因为这次疫情，很多从来没租过车的人被迫选择了租车自驾，接下来，这些人很可能都成为租车主要人群，他们有驾照、具备一定的消费能力、没有买车、有租车习惯，未来他们无论是旅游，还是出差，落地租车自驾都会成为他们的主要选择之一。这都让我们相信整个市场会越来越好。
麦肯锡：这场危机令许多公司都加大了数字化投入。你们公司在这方面做了什么？它如何改变了你们的工作方式？
麦伟坚：我们在数字化和全渠道的支出明显加快。去年12月，我们与领先的数字化企业进行了一次高层讨论，发现人们在家吃零食时，确实会通过线上线下全渠道冲动购物。例如，情人节，传统上是巧克力消费高峰期，但疫情期间却下降了。显然，情侣们不能去约会，所以我们必须要创造新的营销内容，来促进消费。我们利用O2O渠道的快速交付能力和人们的冲动购买特点，创造出符合当时情况和产品品类的内容，取得了巨大成功。我们不能指望通过（仍然关闭的）批发市场进行分销，因此我们加大了试点力度，允许商店向销售团队下数字化订单。即使他们合作的经销商没有复工或忙于其他优先事项，他们仍然可以能获得供货。
克雷格·史密斯：几乎所有的商业互动都是数字化的。疫情高峰期过后，远程办公将会增多，并成为一种常态。需求复苏主要来自数字化端，我们在数字化平台上的培训投入就增加了一倍。我们的大多数会议继续使用Microsoft Teams。无论是在危机期间还是在复苏期间，数字化渠道带来的入住率都超过了传统渠道，这为我们带来了品牌扩张的机会。
苏薇：我们充分抓住了这次机会，让客户习惯于通过一个自主运营的B2B移动平台下单。我希望这种行为能够持续下去，因为这将释放销售人员的产能，使其专注于业务开发、向上销售和新产品推广，而不仅仅是接单。平台数据可以进行客户细分，因此我们可以推送定制化的信息、产品、定价和促销活动，促进收入增长。
杨今：的确，这场危机得以让我们加速推进之前被低估或忽略的机会。在2月份客流量极低（只有正常水平的10%-20%）的情况下，我们将门店员工的工作重心从线下转移到线上（from offline to online），主动吸引新客户，通过数字化渠道创造更多收入。
令我们意想不到的是，O2O极大释放了门店员工的创造力，提升了疫情期间的员工士气。他们很乐意通过社交媒体以自己的方式讲述我们的品牌故事，承担起品牌大使这一更有分量的角色。许多门店员工甚至在直播后拥有了自己的粉丝。期间线上客流转化率达到门店正常水平的7倍。这充分说明与消费者建立超越交易的真诚关系非常重要。
目前，大部分的新举措将成为业务复苏时期的新常态。作为提升消费者购物体验的策略之一，我们正着手将我们的门店员工从销售人员转变成品牌造型师：每位造型师都是KOL和李维斯的品牌大使。事实证明，这种方式在提升消费者参与度和客流转化率方面是有效的。
章瑞平：其实大家应该都能感觉到，无接触相关的服务这次疫情期间基本都火了，比如买菜APP、线上教育等，人与人之间无接触才安全成为共识。实际上如我之前所述，我们这个行业也完全能够做到无接触服务，我们接下来也会大力推进、推广更安全、更方便的自助用车服务，包括人脸识别用车等。此外，我们还会继续完善和升级APP线上流程和门店线下流程，确保未来市场进一步成熟后，我们的服务可以跟得上，让我们的客户满意度保持在国内领先的水平，这是我们的根基；另一方面，我们也会从车队管理上挖潜，结合市场需求和大趋势，持续提升经营效率，优化盈利能力。
麦肯锡：你们公司如何在危机过后，抓住新的发展契机，为未来做准备？
苏薇：首先，危机再次表明，我们一直以来专注于建立强大的产品分销网络是非常正确的战略，在这次危机中充分体现了我们的竞争优势，我们将坚持并加快这一战略。与此同时，我们利用这次机会进一步加强与员工——公司最重要的资产——的支持和互动。我们将所有的培训课程都上传到公司企业微信上，为员工提供了5.2万小时的在线培训课程。
杨今：现在正是大胆进取、加快业务变革的最佳时刻。对于李维斯而言，我们将继续推进店铺转型策略，通过开设更多高档形象店铺以及升级现有店铺，带给消费者全新的店铺设计和消费体验。我们相信，现在是投资未来增长的最佳时机；当消费者逐渐回归店铺购物，我们可以随时提供更好的产品和购物体验。
克雷格·史密斯：现在疫情高峰期已过去，我们评估了内部人才梯队，找出去年识别出的高潜力领导者，并与“人才培训与发展”部门一起为他们设计培训课程。我们的目标是提升他们的业务知识和技术技能，为接下来的任务做准备，同时支持他们未来的成长和发展。
章瑞平：我们利用疫情的这段时间走近我们的客户。这场疫情从很多角度重塑了消费者的出行需求，对于安全和私密性的要求大幅度上升。提供最佳的出行体验一直是一嗨努力的方向。我们的忠实客户在疫情期间继续选择我们作为他们信赖的出行方案提供商。同时，我们的新客户也通过一嗨来探索公共交通包括公交、地铁、出租车与共享出行以外的新选择。出行私密化这个大趋势正徐徐拉开帷幕，我们也将继续努力为中国消费者提供新的出行方案。
麦肯锡：危机如何影响你们公司的运作方式？哪些变化会持续下去？
麦伟坚：在危机期间，人们较少关注关键绩效指标和部门利益，更多关注如何解决眼前的问题。这次疫情将决策过程下沉到最了解问题的一线员工，从而带来了更好、更快的决策效果。我希望，未来这种快速行动、打破部门藩篱的做法可以延续下去。在家办公和灵活工作也在增加。大约6周前，我们允许最多20%的员工决定是否回办公室办公，我希望这种灵活性能够持续下去，甚至将弹性工作制扩大到让整个团队。我们还在考虑开放式办公空间，以加强部门合作。最后，我们受邀在许多全球论坛上分享经验，这让我们的员工认识到，我们的想法不应仅局限于中国，而是从中国走向世界，承担起全球性角色。加速数字化转型和分享经验是关键一环。
克雷格·史密斯：我们把大部分现场工作转移到了远程。公司的规章制度将逐步调整，以支持更多的远程办公，这可能会降低对办公空间的需求。在新常态下，与会者之间的空间将更大，会场容纳的人将更少，卫生措施也会更加严格。一般来说，在经济低迷时期，旅游业是最先受到冲击、最后复苏的行业之一。尽管我们认为，要恢复到2019年的水平还需时日，但我们对业务的好转感到鼓舞。休闲度假游比商务差旅恢复得快。我们正在调整地区布局，把更多精力放在休闲游和国内游上。由于各个国家之间的旅行限制，中国市场的国际游暂时不会恢复。我们将专注于规模化，通过数字渠道重点关注休闲游和中国国内市场。
苏薇：我们越来越习惯远程办公了。商务出差肯定会减少。过去几个月，我们利用网络平台召开了近5800次会议，而在疫情爆发之前仅为几百次。未来，我们将利用数字技术组织更大规模的会议和在线销售活动。居家办公管理也越来越得心应手。
杨今：这次危机确实在各方面影响了我们的运作方式，包括战略性会议、日常运营、及员工沟通。我们通过数字化工具体验了很多“第一次”：我们成功举办了第一次2021年春夏季全球新品发布会，总部同事在旧金山为全世界同仁提供相关新产品介绍。结果证明，即使没有跨国差旅，会议也可以非常成功。我们首次利用Microsoft Teams召开亚太、中东、及非洲区全体员工大会，共有1000多名员工参加；我们通过在线工具进行店内视觉陈列培训并对执行效果进行检查，这些都是在没有差旅的情况下高效完成的。
我相信，绝大部分的新方法和新实践在危机过后会得以继续保留及发扬光大，因为危机让我们可以跳出既有框架，开拓思路，探索新的业务方式。
章瑞平：近一个世纪以来，中国人依靠自行车、步行和公共交通出行作为主流模式。直到最近的10-15年，更多中国人才拥有了私家车，然而开车并不是普通中国人最普遍的出行方式。而这次的疫情让人们意识到出行私密性的重要。危机中，租车需求量远高于其他交通工具，就是直接的证据。我们在此期间也发现了许多新的用户场景，并且也逐渐针对这些需求提供了相应的解决方案。未来，我们将继续探索新的用户场景，满足不断变化的客户需求，成为用户可信赖的出行服务伙伴，这样围绕客户不断打磨产品、提升体验的做法已经融入我们的公司文化和基因。
麦肯锡：这场危机是否会带来某些战略性行动？
麦伟坚：有三种趋势正在加速发展：数字化、向更健康生活方式转变和重新设计产品组合，以及内部文化的转变。无论是媒体还是渠道，都在加速向数字化渠道转型。随着抖音等短视频应用的出现，消费者规模已经达到一个临界点，因此可以作为一个组合来管理，我认为这一趋势将持续下去。人们现在通过短视频带货，但这是在2020年才开始的，未来如何影响我们的投资决策，还有待观察，但我们的测试和学习部门行为方式上更加果敢和积极，例如测试在线直播、研究不同的数字媒体平台。
苏薇：这次疫情无疑催生了新的机遇。例如，我们是为数不多的大型自动售货机运营商之一，这次疫情对实力较低的运营商是极大的挑战，这是体现我们竞争优势的时候，我们将利用实力抓住这类机会。此外我们还在考虑全球性供应链的问题，如何采购原材料，以及危机如何加速消费者的数字化进程。
杨今：我们没有改变战略，相反，本次危机不仅证明了我们既有战略的有效性，并且更加坚定了我们执行长期增长战略的信心。我们不仅能度过这场危机，还会变得更加强大，对此我们比以往任何时候都更加坚信和笃定。
章瑞平：在这场危机中，适者生存。我们看到了一些收购其他公司或抢占其市场份额的机会。
麦肯锡：过去几个月，在领导力方面有哪些感悟？
麦伟坚：我的第一个感悟是，有时候事情只是机缘巧合。1月22日我们进行了春节前最后一次管理会议，当时我们组建了一个危机管理团队，尽管我们不知道将要发生的事情有多严重，但还是觉得有必要建立这样一个团队，这样我们就不必在假期里把所有人都召集在一起了。这可能是我们做的最明智的决定之一。春节期间，我碰巧在洛杉矶。看着微信和CNN，我意识到我生活在两个不同的世界。当我回来的时候，我告诉团队，“别指望公司的其他人都知道这里发生了什么。”我们预测这将对年度业绩产生重大影响，我帮助全球领导团队了解了中国市场的情况。有时你必须要让其他人了解你的情况，尤其是在这样的危机下。那个电话会议很重要，因为后来全球领导团队完全支持我们的行动。
克雷格·史密斯：利益相关者之间的频繁沟通至关重要。立即建立危机管理团队和相关流程，对高效、及时的沟通和决策至关重要。由于世界各地都处于危机的不同阶段，大家都在关注各自的市场，未来一段时间，全球性沟通协调会十分困难。
对领导力的真正考验不是在一帆风顺的时候，而是危机期间。领导者要敢于决策、有担当。当领导者听取了最好的建议时，他们愿意做出决策。
苏薇：我们公司的管理哲学之一是安全第一。我认为，在这场危机中，我们对员工的支持、确保员工的健康和安全充分说明了这点。员工也看到了公司是言行一致的！其次，渡过这场危机需要强大韧性。多年来，我们建立了一支极具韧性的团队，他们以前所未有的勇气和信心与这场危机抗衡。我非常感谢他们。因此，尽管公司在现金流和营业利润方面面临严重挑战，我们还是会给员工发年度奖金和加薪的。第三，保持灵活，保持领先。随时调整业务计划，保持对重要事项的关注。例如，在4月8日解除封锁的那一天，我们为湖北人民定制了一款特别的“Wuhan We Care”可口可乐罐。易拉罐上的信息是：“每个中国人都支持武汉。”
杨今：本次疫情确实给我们的业务带来了前所未有的冲击和挑战，但它也给我们留下了许多宝贵的实践经验。一、始终秉承企业的价值观：为了保护员工和消费者，李维斯是首批宣布主动关闭门店的品牌之一。二、保持攻守平衡：在危机中保护现金流、利润和员工，为未来做准备，继而在未来的新常态中取胜。三、管理的艺术在于拥抱不确定性。我们发现，一些最好的业务决策往往是在我们深陷危机、对未来没有把握时做出的。四、接受颠覆，拥抱变化：这可能是推动业务转型的最佳催化剂。改变不易，但在危机时刻，改变是不二选择。这场危机给我们提供了难得的机会，可以在非常时期采取非常举措。
授权整个组织进行创新和快速试错。新的趋势不断涌现，机会往往转瞬即逝，能否迅速抓住新机遇决定了我们能否成功。我很高兴鼓励支持了一些“很接地气”的创新实践，比如说前面提到的门店员工在社交媒体上的造型直播秀。我坚信员工潜力无限，“真金不怕火炼”。这场危机确实是对公司人才和团队实力的最佳考验。令我印象深刻的是，我们的整个团队始终保持昂扬斗志，每天都专注于将危机转化为业务机会。这场危机让我们更紧密地团结在一起，为制胜未来打造新的组织能力。
章瑞平：当然有。当我们面对未知、恐惧和不确定性时，公司需要强有力的领导来更好地组织资源，迅速应对不断变化的形势，并为最坏的情况做好准备。领导层必须积极思考和行动，以增强我们周围人的信心。危机往往伴随新的机遇。我们将利用这个机会重塑自己，使我们在危机后处于一个更好的位置，而不是被动地等待危机结束。过去几个月，我们学到了很多东西，这将永远改变我们的公司，巩固我们作为行业领导者的地位。
关于与会者
麦伟坚（Clarence Mak）
总裁
玛氏箭牌中国
麦伟坚，玛氏箭牌中国区总裁。玛氏箭牌是世界领先的巧克力、口香糖、薄荷糖和水果糖制造商，麦伟坚负责其中国区所有业务。他也是公司全球管理委员会成员，自2008年以来，他一直在中国推广玛氏旗下品牌，包括德芙（Dove）、益达（Extra）、m&m巧克力豆、士力架（Snickers）、绿箭（Doublemint）和彩虹糖（Skittles）等。他目前聚焦于推动公司品牌组合增长，加快数字化和创新，以跟上快速变化的中国消费者需求，开拓更广泛的食品和零食类别，以及为中国近一万名员工创造兼容并包的工作文化。在此之前，他是玛氏食品公司全球首席营销、销售兼创新官，玛氏全球数字商务负责人以及士力架全球营销总监。麦伟坚的职业生涯始于宝洁公司和百事可乐公司，工作足迹遍布欧洲、美国和亚洲。
克雷格·史密斯（Craig Smith）
万豪国际亚太区集团总裁兼董事总经理
克雷格·史密斯，万豪国际亚太区总裁兼董事总经理。他负责24个国家和地区以及23个品牌的所有运营和业务发展战略。他管理着780多家酒店和13.5万名员工。在此之前，他曾担任万豪加勒比和拉丁美洲区域总裁，以及亚太区执行副总裁兼首席运营官。作为美国外交官的儿子，史密斯曾在北美、加勒比、拉丁美洲、亚太和澳大利亚等13个国家生活过。史密斯拥有多伦多大学罗特曼商学院的MBA学位、瑞士圣加仑大学的EMBA学位、圣保罗商学院EMBA学位和杨百翰大学的理学学士学位。他还是哈佛商学院的校友，参加了第188期高管培训课程。
苏薇（Karen So）
行政总裁
太古可口可乐
苏薇女士是太古可口可乐的行政总裁，该公司是可口可乐全球第五大装瓶集团。太古可口可乐与可口可乐公司合作已有55年，在美国、中国（内地、香港和台湾地区）均设有特许经营区域。太古可口可乐在其特许经营区域内共有26家装瓶厂，员工超过3万人，为7.28亿消费者提供服务。苏薇是一位经验丰富的行政总裁，在食品和饮料行业拥有良好的业绩口碑，她在可口可乐公司工作了20多年。在2016年加入太古可口可乐之前，她曾在可口可乐公司担任多个管理职位，包括港澳区总经理、太古特许经营区总经理、中粮装瓶集团特许经营区总经理、可口可乐北美区商务战略规划副总裁。
杨今（Amy Yang）
李维斯大中华区董事总经理
杨今女士拥有20多年消费品行业领导和工作经验。在加入李维斯之前，她曾领导可口可乐公司的国际化业务拓展，负责加速可口可乐饮用水、咖啡、茶、果汁和乳品业务在中国拓展，实现产品组合多样化。在此之前，她负责可口可乐在中国的果汁和乳品业务。她还曾在巴黎欧莱雅以及宝洁公司美国和中国区担任过不同的管理职位。
章瑞平（Ray Zhang）
一嗨租车创始人、董事长兼首席执行官
章瑞平，一嗨租车创始人、董事长兼首席执行官。一嗨租车通过在线平台为中国400多个城市的个人和企业提供租车和司机服务。章瑞平毕业于复旦大学计算机学院，并获得中欧商学院国际工商管理硕士学位。他在2006年创立了一嗨，在那之前，他与人在硅谷共同创立了一家汽车调度系统软件公司。2014年11月，一嗨租车在纽约证券交易所上市，成为第一家也是唯一一家在海外上市的中国汽车租赁公司。2011年，他被评为中国十大创业家和中国十大最具影响力的企业家之一。
作者介绍
管鸣宇是麦肯锡全球董事合伙人，常驻北京分公司；Felix Poh是麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；Alex Sawaya是麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；泽沛达（Daniel Zipser）是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻深圳分公司。
本文仅代表受访者个人观点，不代表麦肯锡公司立场。
