施南德（Kevin Sneader）和Shubham Singhal
新冠危机席卷全球，改变了我们习以为常的世界。本文将聚焦七种思考要素，以帮助企业领导者瞻望未来、布局“下一个新常态”。
应对新冠危机及其后续影响也许是当今时代最紧迫的任务。事实上，我们认为此次疫情预示着全球经济秩序的重建已是迫在眉睫。正如2009年全球金融危机暴发之际，麦肯锡一位前任全球总裁Ian Davis所写的那样：
“对某些企业组织来说，活下去是短期的唯一目标；而某些企业组织却在迷雾中寻找出路，积极思考渡过危机、回归常态之后的自身定位。问题在于，‘未来的新常态究竟是什么模样？’没人知道这场危机将持续多久，但危机结束之后的世界必定不同以往。”
我们无法预知未来，但可以从往昔经验中获得对未来的建设性思考。我们认为，以下七种要素对于企业领导者思考和布局“下一个新常态”至关重要。
1.距离的重现
上世纪90年代中期，“距离的消亡”（death of distance）这一理论开始流行。新兴的网络通讯技术提供了全新的沟通和工作方式，显著降低了人与人接触的必要性。随着信息流动成本下降、体验趋于无缝，错综复杂的全球供应链得以环环相扣、流程化地交付产品；跨境贸易也迎来了新的辉煌。与此同时，各国的中产阶级群体迅速壮大，他们对观光旅游产生了近乎狂热的兴趣。
即使在新冠疫情暴发之前，保护主义与收紧移民签证的倾向就已初露端倪。令人深感不安，因为它说明人们开始希望与“异己者”拉开距离。
不过，这当然不是公众最普遍的态度。为了应对疫情，全球各国各地区已经对人员和物资的流动做出了几十年来未有的严格限制。一项研究显示，目前全球超过30亿人生活在完全不对非本国居民开放的国家；93%的人生活在因疫情而实施入境限制的国家。假如汉尼拔生活在今天，也要放弃他的大象，才能顺利翻越阿尔卑斯山口。不过，游客终究会回归，边境也会重新开放，但我们习以为常的那个世界很可能一去不返。
事实上，当前的抗疫举措可能会引发一系列间接后果：企业未来可能会面临更多的边境管制；人们会更青睐本地而非全球市场的产品和服务；供应链对韧性的需求将推动采购活动移向终端市场（参见第2种要素，“重视韧性与效率”）；而全球化或许也将面临新一轮抵制。虽然科技发展将继续拉近人与人之间的距离，但从其他方面来看，这种距离也未必没有回归的可能。
2.对韧性与效率的重视
未来，即使封锁有所放松，企业也需要找到新的运营方式。简言之，良好的韧性——也即承受冲击并先于竞争对手恢复的能力——将是企业持久生存、长期发展的关键。
一切过往，皆为序章。麦肯锡对2008年金融危机开展的一项研究显示：每个行业中都有一小部分企业表现优于同行。冲击到来时，这些企业的收入同样降至行业平均水平，但在危机过后却恢复得极快。到2009年，高韧性企业的盈利已经增长了10%，低韧性企业的盈利却下降了近15%。这些高韧性企业有一些共性：在危机前便已做好充分准备（拥有强健的资产负债表），并且在危机期间做出了有效应对（尤其是大幅削减运营成本）。
这一结论至今依然很有意义，但不足以当作应对现状的建议。新冠疫情对经济的冲击很可能远甚于当年的金融危机。在此背景之下，许多企业不能只是对业务模式做出调整；而是必须展开彻底反思。
这一建议与供应链的运作方式息息相关。疫情暴发后，某些企业暴露出的脆弱性集中体现为无法获得必需的生产材料，因为零库存、分散式的采购供应链已经中断。这些企业可能需要重新思考供应链模式，早日认识到建立储备和安全计划的必要性。
业务结构的其他关键因素也应引起反思。例如，《华尔街日报》（The Wall Street Journal）刊文指出：新冠危机暴露了传统接班人计划的弱点，因为领导者一旦病倒，企业就必须迅速从运营链的各个环节中找到合适的人来行使职责。很多企业已痛切地领悟到，为了有效应对突发危机，接班人计划的深广度必须超越既有的高管层。
或许投资者要特别注意这一点，而且要设法将韧性纳入系统化的估值判断当中。事实上，经历过近几次自然灾害，企业领导者和投资者已逐渐认识到气候变化对决策和估值的影响。这种将环境、社会与治理因素纳入企业估值的趋势可能会逐步扩大，将外部冲击（包括流行疫病）也纳入其中。总之，将有许多企业重新调整优先事项，以便在战略思考时将韧性提高到和成本、效率同等重要的地位。
3.无接触式经济的兴起
在数字商务、远程医疗以及自动化这三个领域，新冠疫情很可能将成为决定性的转折点。
电子商务早已深深侵入实体店的销售空间，并且改变了人们的购物习惯。新冠疫情只是加速了这个转变。举例而言，在中国观察到的一些迹象表明，尝试网上购物的新兴客户群体和市场越来越多，且以36岁以上、来自不发达城镇的居民为主。4月初，欧洲有13%的消费者表示自己正打算尝试人生第一次网购。2月末以来，仅仅意大利一个国家的电商交易额就增长了81%。
远程医疗和虚拟健康领域的数据同样惊人。美国最大的独立远程医疗服务商Teladoc Health表示，在截至3月20日的一周内，其服务需求增加了50%，麾下新增医生数千名。美国联邦通信委员会（FCC）斥资2亿美元资金改善患者与虚拟医疗服务提供方的对接。美国卫生与公众服务部（HHS）也提高了远程医疗的报销金额，并允许服务方跨州提供虚拟医疗服务。瑞典远程医疗服务巨头KRY International表示，申请远程医疗服务的人数至少增加了200%。法国和韩国也修改了相关规定，以便于患者获得远程医疗服务。鉴于疫苗或其他有效治疗手段至少还要几个月才能面世，拓展虚拟交互已成为患者与医疗服务提供方的共同需求。
新冠疫情暴发之前，自动化技术的普及已经进一步深化。麦肯锡全球研究院（MGI）2017年末的一项研究估算，在全球60%的工作岗位中，有30%以上的关键任务能够以自动化技术完成；到2030年，自动化将影响全球4~8亿个工作岗位。美国智库布鲁金斯学会（Brookings Institution）的数据显示，过去30年间发生了三次经济衰退，每一次都推动了自动化技术的加速发展。
事实上，我们已经可以想象这样一个世界：商品从工厂直接送达消费者手中，人际接触的必要性被降到最低——但终究无法彻底消除。因为生活回归常态之后，人们仍然会去逛街；发展中国家常见的路边摊也不会被无现金的超级商场所取代。诊疗需求较为复杂的病人仍然希望线下问诊，而且很多工种都不可能自动化。但这些趋势确定无疑，而且多半不可逆转。
4.政府加大经济干预
事实证明，在重大的危机时刻（如第二次世界大战），民众愿意接受、甚至欢迎政府对经济严加管控。如今经济干预计划的规模之大，至少近几十年来前所未见。截至4月10日，各国政府已宣布的经济刺激计划总规模高达10.6万亿美元——相当于8个“马歇尔计划”，大部分支出将用于三个方面：支持民众基本需求、稳定就业和帮助企业纾困。
印度正在向低收入居民发放现金；印度尼西亚将社会福利的覆盖范围扩展至1000余万户家庭；英国和法国向受疫情影响无法工作的员工提供补贴，最高可达工资的80%；意大利暂停了全国范围内所有贷款和抵押贷款的还款；巴西放宽了对企业用工的限制。此外，从澳大利亚到欧洲、从南非到加拿大，多国央行纷纷降息。
各国政府也在积极扶持和拯救私营部门，但做法各有不同。某些国家将私营部门完全国有化；某些国家由政府入股私企；某些国家向私企发放贷款；还有一些国家则选择执行监管。如果不良贷款仍然需要第二次救助，那么银行业在某些国家可能会变成受政府监管的公共事业。
为了更好地应对未来的流行疫病以及相关威胁，国际社会已开始反思全球公共卫生体系，这一趋势或将为跨国家的公共部门干预行为提供更多动力。正如全球金融机构改革在2009年得到了加速发展的契机，公共卫生体系也有望在不久的将来迎来加速变革。
麦肯锡曾在气候变化的大背景下做过分析：“作为最终付款人、贷款人和承保人，政府将承担巨大成本，这将进一步促使其推动韧性能力的建设。”政府角色的变化往往能够左右企业的经营方式。因此，随着政府干预的行业越来越多，企业领导者有必要让自己逐步适应这种新常态。
未来某个时刻，政府可能会停止对企业的干预；但具体方法会很复杂，不同国家的方法也不尽相同。各国政府将在何时、以何种方式弱化对经济的干预？弱化到什么程度？这些问题都将成为未来十年的焦点。
5.对企业的监督和审查有所加强
抛开对错不论，许多国家都有这样一种看法：金融危机期间，社会遭受的创伤应该归咎于金融机构，因为它们接受了纳税人数十亿美元的救助，却没有分文回报。现在，为了给各国政府承诺实施的10.6万亿美元经济刺激计划买单，各国民众可能都将面临税收增加、服务减少的局面。民众希望（更准确的说法是“要求”）他们缴纳的税款可以用于造福整个社会，这将引发一些棘手问题。企业善待员工和客户的意义是什么？如果金融机构接受了救助，它将如何看待收回贷款的行为？假如恢复股票回购和提高股息的确可行，那么何时才是最佳时机？
早在新冠疫情暴发前，关于“股东价值不应是企业唯一价值”的声浪便不断升高。2019年8月，至少有181家美国顶尖企业的首席执行官联合签署了一份声明，承诺了若干优先事项，包括致力于投资培养员工；支持社区发展；以及在创造股东价值之余，与供应商进行合乎道德的交易等。正如社会责任投资基金（SRI）近年来成为业内主流，“三重底线”理念（关注人、利润和地球）也已成为商界的普遍共识。
未来很多企业或多或少都要依靠公共资金运营，因此对企业的监督和审查将会收紧，对政府与企业、企业与社会之间的关系产生切实影响。这可能表现为监管趋严，尤其是国内采购和劳动力安全方面的监管。随着新冠疫情进一步揭示了社会裂痕的存在，企业将有望成为长期解决方案的贡献者。
此次疫情很可能是二战以来最大的全球性挑战。二战后曾流行过这样一个问题：“战争期间你做了什么？”一旦抗疫取得胜利，政府和企业也逃不开这个问题。企业领导者不妨从现在就开始思考答案。
6.行业结构、消费者行为、市场地位及行业吸引力发生改变
企业领导者需要思考一个关键问题：经历了疫情带来的经济冲击之后，自己所在的行业将会很快复苏，还是一蹶不振？要回答这个问题，或许需要根据本文提及的七种思考要素，评估所在行业受影响的程度。韧性不足的行业或许很难恢复到疫前水平。举例而言，汽车行业普遍依赖全球准时化（JIT）供应链；而在疫情冲击过后，相关企业有必要把供应链的连续性提到与生产成本和上市速度同等重要的位置上。
此外，消费者对人际距离、健康和隐私的态度可能会彻底改变。举例而言，健康意识的增强以及对健康生活的渴望，早已彻底改变了人们对饮食环境、食材以及烹饪方式的认识。如果能够证明疫情期间使用个人数据有助于保护生命，某些消费者群体和政府（但绝非全部）对共享及使用个人数据的态度可能发生转变。
此次疫情中，千禧一代和 “Z世代”面临的冲击最严重，其心态可能发生深刻而难以预料的变化。长期看来，企业和个人旅游偏好的变化可能对差旅、酒店等行业产生影响。对类似“黑天鹅”事件的担忧也可能改变消费者的金融安全观念，促使其增加储蓄、减少支出。至于疫情之后消费者的行为将如何转变，这个问题充满变数、不易回答，已引起麦肯锡智库与一些研究机构的广泛关注。
在如此巨大的压力之下，企业领导者应当反思一个问题：若不尽力重新定位、积极应对各行各业共同面临的环境变化，自己的企业能否保住现有的市场地位？此外，本就压力重重的资产负债表和估值也会造成经济影响，使企业所有权发生改变。
在这种背景下，监管等方面的变化更有利于企业携手合作、应对当前危机，这也许会促使金融机构找到创新而持久的合作方式。
7.在大灾之中寻找一线安慰
需求往往能够点燃创造力——新冠危机或许也会催生一些积极的成果。虽然远不足以弥补其带来的人道灾难和经济损失，但鉴于目前人们情绪并不乐观，作此思考也许更能振奋人心。
其中一种成果可能源自人类对交流的永恒渴望。从这个方面来看，“距离的消亡”仍然是一种相当真实而有意义的趋势。个人、社区、企业和政府都在学习新的通讯方式，连老年人群体都学会了使用Zoom、Skype或者FaceTime。
这一趋势对企业产生了深远影响。许多员工已经学会如何迅速、高效地进行远程工作。沿用这些做法有助于企业提高管理水平和用人的灵活性。此外，弹性工作制能够极大地造福于那些有特殊需求的员工群体，比如需要照顾小孩的年轻父母、处于职业生涯各阶段的女性员工，以及残障人士等特殊群体。
如今，企业领导者更清楚企业传统运营流程之外有哪些捷径与禁忌。他们逐渐意识到，只要改变方法，企业组织就可以快速运转。简言之，新冠疫情正在倒逼办公空间加速深化创新。除了以更少的资源做更多的事，许多企业还在寻找更加简便快捷、成本更低的运营方式。
抗击疫情的急迫需求也将加速推动生物技术、疫苗研发以及药物研发监管机制的创新，以便治疗方法尽快获批和进入临床试验。很多国家一直难以推动卫生系统的改革，此次危机刚好提供了克服障碍的契机。疫情过后，这些国家应当已经建立起了韧性更强、响应更快、效率更高的国民卫生体系。
不过，与新冠疫情造成的损失相比，这些积极成果可谓微不足道。长期看来，无论是全球还是地方机构、公共还是私人机构，它们都将面临同一个考验——如何构建一个更好的新常态。其关键在于塑造未来，而非修补过去。
有一种新常态可能是这样的：疫情暴发以来的一系列决策导致经济活力下降、增长放缓、不平等加剧、官僚机构臃肿、边境流动僵化。另一种新常态则是这样的：危机期间的决策大大激发了创新和生产力，使行业韧性更强、各级政府更明智，我们也将重新迎来一个联系密切的世界。未来究竟趋向何方，我们没有必然的把握；事实上，最有可能的结果是二者折衷。但我们必须铭记，未来由选择而塑造——由每一个人、每一家企业、每一个政府和机构做出的无数决策而塑造。
20世纪初，英国探险家沙克尔顿爵士（Sir Ernest Shackleton）曾说过：“乐观是真正的道德勇气。”如今，乐观和勇气这两项品质对于企业领导者而言空前重要，因为他们做出的每一个决策都将塑造我们共享的新常态。
关于作者
施南德（Kevin Sneader）是麦肯锡全球总裁，常驻香港分公司；Shubham Singhal 是麦肯锡全球资深董事合伙人兼医疗健康咨询业务全球负责人，常驻底特律分公司。
麦肯锡两位全球董事合伙人王锦和周高波承担了中文版的审定工作，在此一并致谢。
