作者：Simon Hinds、Mads Yde Jensen、Laleh Omalaki、王嘉骏和胡小溪
过去5年，数字化业绩管理（Digital Performance Management，简称DPM）风靡各行各业。各企业深知，若能以更直观的方式呈现业绩指标，预测市场趋势，便能有效提高决策的精度与速度。然而，在启动数字化转型的制造型企业中，高达74%的企业在启动转型一年后仍停留在首批数字化用例试点上，无法规模化推广新技术引进，亦无法平衡投入与回报。同时，评估结果表明，数字化业绩管理方面的投资并未带来明显的效果提升（见图1）。
新冠疫情及远程办公带来了数字业绩管理的爆炸式增长。然而，从图中不难看出，企业依旧存在数字化工具选择或使用不善的问题。究其原因，是企业远尚未深刻理解数字化业绩管理的本质。
我们认为，无论是数字化还是人工的笔头解决方案，企业都需遵循三大原则来进行数字化业绩管理：
- 从客户和流程角度出发，通过对比流程（实际表现）和客户需求（目标），在组织内部开发一套强关联的KPI。
- 遵循效率至上、通俗易懂的“1-3-10”原则：1秒判断成败情况，3秒识别关键优势与劣势，10秒确定行动纲要。业绩管理需一目了然。
- 业绩管理日例会需要以目标为基础，以行动为导向。业绩管理负责人需持续提升相关会议的成熟度。
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行业案例
对于化工、钢铁等大部分连续流加工业企业而言，数字化业绩管理可对工厂管理进行规模化赋能：物联网仪器仪表可收集、处理和分析相关生产过程与结果数据，包括产量、收率、质量、设备稳定性、能源效率与人工效率等，并在电脑或移动端展示互动。企业可将数字化业绩管理系统应用到设备、资源与流程管理中，以便提前预测问题、识别症结，实现工厂管理成效与时效的持续提升。
某中国钢铁企业用了3年时间，全面推广精益转型，首先实施部署了传统的业绩管理体系，实现了显著业绩改进：产量提升13%、成本下降9%。在改进成效的激励下，该企业进一步在炼钢厂中的转炉与连铸车间试点落地数字化业绩管理用例。
基于其良好的精益基础，系统试点从设计到落地仅用了3个月。通过实施数字化的业绩管理流程，该厂帮助超过30名一线管理人员与70名员工提升了知识与能力，且确保了所有班组都围绕相同的KPI（关键指标）进行班组小结。系统实施3个月后，转炉的冶炼周期缩短7%，产量提升5%，半年内便收回投资成本。从该车间的成功试点出发，该企业又逐步打造了一套及时、有效的数字化业绩管理系统，并启动了规模化推广，覆盖各个基地、分厂以及班组，全面赋能一线决策（见图2）。
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接下来，我们将发表数字化业绩管理的系列文章，深入探讨如何设计“通俗易懂”的数字化业绩管理，并对比数字化产品（现成或定制化）与人工解决方案的不同应用场景。
例如，如何在运营中切实部署数字化业绩管理？企业必备的技能有哪些？如何最大化提升数字化业绩管理的效率？如何确保企业的数字化业绩管理真正体现其运营成熟度？
图3呈现了后续文章的关键洞见。从中不难看出，数字化解决方案的部署适用于两种情形：一是在组织中分散部署，二是在较为成熟的团队中部署（即，团队的数字化业绩管理水平已经达到了一定高度）。对跨职能部门这种复杂度较高的业务而言，定制化不可或缺。简单解决方案则更适用于任务较为单一的部门。
基于图3的阶段划分，企业可以仔细思索，自身处在哪个阶段、业务复杂性如何、员工的业绩汇报机制是否成熟。接着，企业可以深入探索其他方面。例如，哪三大举措可以实现“效率至上”的业绩管理？为了实现这一目标，企业需要落实哪些举措，任用哪些人才？
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在本系列的下一篇文章中，我们将探讨如何利用数字化业绩管理讲好故事。
作者：
Simon Hinds是麦肯锡咨询顾问，常驻墨尔本分公司；
Mads Yde Jensen是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻珀斯分公司；
Laleh Omalaki是麦肯锡旗下QuantumBlack公司专家，常驻悉尼；
王嘉骏是麦肯锡资深专家，常驻上海分公司；
胡小溪是麦肯锡项目经理，常驻深圳分公司。
