作为麦肯锡先进制造业组织与人才系列文章的第二篇，本篇承接了首篇中对敏捷组织的讨论，探索梳理公司治理模式和创建愿景平衡型组织这两个话题，探讨组织能力如何助力企业拓宽原有赛道、开拓新赛道。
本篇反弹琵琶，在一次虚构的个人职业选择中融入麦肯锡对行业的深入思考和对客户的深刻理解，引领读者走入以汽车行业为代表的中国先进制造企业的业务情境之中：回顾上篇文章介绍过的几种组织形态；探讨卓越企业的核心特征，并分析“命令导向”型、“成果导向”型和“情怀导向”型三种组织；最后落脚在愿景―平衡型组织，总结这种青色进化型组织的核心特点和构建方式。
“自古雄才多磨难，从来纨绔少伟男”——致敬勇敢开拓新赛道的中国车企商业领袖
走过依山傍水的城郊，王副总猛一抬头，眼前已是吴老的别墅，他理了下衣服，抬手准备敲门……
今年春夏两季，国内汽车市场持续低迷。以王副总管理的这家车企为例，自主品牌汽车同比销量直线跳水，第二季度同比大幅下降近40%。往日车水马龙的4S旗舰店如今门可罗雀，人员流失率与日攀升，不少在职员工正暗自考虑转行。这一看似出乎意料的现象只是中国汽车行业至暗时刻的一个缩影。
“梧桐一叶落，天下尽知秋”，作为行业资深人士，王副总深感近年从业之不易：
一是这两年集团所处商业环境急剧变化，市场日益复杂甚至迷雾重重，原有的行业规律已不再奏效。他时常觉得自己要像初出茅庐的新手一样，重新认识市场。
二是汽车消费者越来越多元，消费需求不断升级。销售团队常因质量和设计焦头烂额，过去备受欢迎的大众车型也逐渐让位于那些设计新颖、功能丰富的车型。
三是集团同时面临来自中低端和高端市场的白热化竞争，生存日益艰难。一方面，德日等国的老牌知名车企利用自身品牌优势，不断加大投入，给公司带来很大的品牌竞争压力；另一方面，中国各大本土车企，亦仰仗成本、地域优势，不断通过变相折扣等手段抢占中低端汽车市场。
尽管整个行业呈现低迷态势，但有两家领先企业（B和C）通过猎头对王副总抛来了橄榄枝。王副总原本只想抱着了解行情的目的聊聊，可几番交流下来，两家公司都十分欣赏他在制造和销售方面的能力与经验，两位CEO都表示迫切需要借助他的能力为企业发展新业务、开拓新赛道，同时助力他完成自身事业上的新突破。王副总本是无心插柳，但现在两份邀约诚意满满，不仅提供了新的工作机会，更是提供了新的平台选择机遇 – 选择一个更有助于他未来事业成功的平台。王副总目前所在的A企业也是业内老牌企业，前几年相对比较保守，进入新能源和其他跨界创新领域动作较慢，错失布局先机，市场竞争力有所下滑；但公司高层对他一直非常倚重，他自己也对公司有经年累积的情感。同时面临多个选择，何去何从，王副总思忖再三，一时竟难以抉择。
作为销售副总裁，他很明白优秀企业或重业绩，或重情怀，很难两全（见下文）。
优秀企业的两大特征
- 聚焦业绩，结果为王：对企业而言，在竞争中保持领先地位、推动营收利润稳步增长，给予投资者良好回报，这是评价卓越企业最为关键的硬指标。
- 激发情怀，人才制胜：信息时代，企业间的竞争是核心能力和稀缺人才的竞争，而具备关键能力的稀缺人才难以仅靠薪酬福利来吸引，他们也会被企业独特的使命和文化价值观所吸引和激励。同时，善于在工作中激发员工情怀和使命感的企业，能够塑造开放包容的工作环境，给予各部门和各级员工更多自主决策权，充分发挥人才潜能，助力企业长远成功。
重业绩和重情怀之间并无优劣之分，两者皆可助力企业走向卓越。然而，“旁观者清、当局者迷”，他自觉很难客观比较当前工作与两个潜在机会，这也是他此行造访吴老的目的——寻求外部智慧。
刚一进屋，王副总便向吴老道明了来意。一反往常，吴老并未直入主题，而是拿出一张图给他看，询问他的想法（见图4）。王副总一头雾水。吴老看了一眼他泛白的鬓角，说：“我在接受最后一份工作时，也曾像你一样迷茫过。我理解你正在选择一个最适合你未来发展的平台，但在决策之前，深刻了解自己内心需求，给企业一个准确定位很重要。你看这张图，你现在工作的A公司是典型的琥珀色组织，以国有企业和政府为典型，组织层级明确，内部互动以命令和执行为主，属于‘命令导向’型组织。汽车集团B则是典型的橙色组织，以跨国公司为主，每位员工都能创造价值。组织活动强调竞争、盈利和增长，属于‘成果导向’型组织。造车新势力企业C则更接近绿色组织，以价值观驱动的初创公司和非营利性组织为典型，组织文化发挥巨大作用，激励每位员工实现自我价值，属于‘情怀导向’型组织[1]。”
[1] 具体介绍请参阅麦肯锡公众号2019年5月7日文章《顺势而为：中国先进制造企业的敏捷探索》。
王副总极为聪慧，吴老刚开了个头，他便明晓其用意，并顺着吴老的话对B和C公司做了进一步分析。王副总说，“我认为两家公司各有三大特征，咱们先看B公司。”
汽车集团B的三大特征
- 以盈利为主要目的，注重竞争，强调优胜劣汰。非常看重营收、盈利和股东回报等财务指标。
- 公司治理以强运营管控、集中式精英决策、高度标准化和高执行力为特点。总部掌握绝对的运营话语权，采用“领导决策，员工服从”的模式。有一套集中式精英决策体系，以强管控确保公司上下贯彻总部的业绩目标与业务理念。他们在全国有近千家经销商，都能保持高度一致，足以证明这套运营管控体系的成功。
- 依靠高层制定的战略和良好的执行能力取得成功。中基层员工执行力很强，能够尽其所能达成要求，但自身的自由度和灵活性较低。
王副总继续分析，“再来看C公司”。
造车新势力C公司的三大特征
- 以打造极致客户体验为核心使命。企业C有一位伟大的精神领袖，很懂得运用使命感与情怀来激发员工潜能和组织活力，“为您创造绝佳驾驶体验”的核心价值观能够推动员工主动关心客户体验
- 公司治理采取战略指导和财务管控模式，决策链条短。虽然现在日常运营管理流程尚有待进行系统性完善，但员工自主也能积极推动各项优先事项的开展，为业务拓展提供强大动力
- 组织扁平、团队构成灵活，市场响应快速高效。企业充分尊重和倾听基层的声音，吸引有想法和内驱力的创造型人才。组织运作和资源调动灵活敏捷，能够快速响应客户需求，灵活应对市场竞争格局的变化
听完王副总的分析，吴老频频点头，问他如何看待两个邀约。王副总思索一番后说：“其实这两个机会各有优劣：汽车集团B跟A比较相似，但规模更大、业务更多元，企业文化更结果导向，选择它很可能在我的事业上更进一步。但新能源汽车市场充满变数和风险，若想取得成功，需要采取大胆的业务和组织变革举措，难度相当大；造车新势力C和我内心的价值需求较为吻合，但这家企业目前组织和运营的灵活性似乎过大，未来的不确定性很高。我想，任何想要蜕变成世界级卓越企业的组织，都面临类似的两难境地，成果导向易致僵化，情怀导向又难成合力（见下文）。”
成果导向与情怀导向型组织的困境
- 成果导向型组织较为僵化，过分注重短期绩效：此类企业的领导层通常较为强势，多数员工更关心如何执行上层命令。久而久之，最应了解市场趋势的前线人员会逐渐丧失活力与自主性。当今市场瞬息万变，没有这种能力，企业将面临致命风险。与此同时，过度强调业绩可能会导致各部门过分关注短期财务数据，忽略打造长期竞争力，令企业缺乏技术和商业模式创新。长此以往，企业将对于市场需求后知后觉，错失创新型人才，也错失拥抱创新的客户。
- 情怀导向型组织难以相互协同形成合力：此类企业各部门往往拥有较大的自主权，并且缺少强有力的中高层领导班子，当不同团队彼此意见相左时，部门间只能依靠协商调解来化解纷争，上级难以干涉。另一方面，此类企业的各业务板块信息常常不够透明，且缺乏整合，各部门间的人才也难以实现有效的流动。久而久之，各部门容易彼此孤立，难以迅速整合资源来应对市场的剧烈变化。
听完王副总的分析，吴老微笑着总结：“这两家企业确实各有不足，也都有值得借鉴的方面。提及企业发展与员工愿景，不免令我想到谷歌改组成立的新母公司alphabet，它不仅继承了之前谷歌的企业愿景，同时又以多元包容的文化吸收培育了Boston Dynamics， Waymo，DeepMind等多家先进智能制造和自动化公司。在你作决定之前，不妨看看，你当前所在的公司，能否通过差异化治理和敏捷转型等组织变革，借鉴谷歌母公司的实践经验，建立一个注重企业和员工共同愿景的平衡型组织，最大化员工自我管理，实现组织迭代进化和基业长青？”
看王副总若有所思，吴老将平衡背后的深意娓娓道来（见下文）。
愿景–平衡型组织
组织以业绩与情怀的平衡为主要使命。既关注各部门的绩效表现，又致力于打造整个组织都认可的愿景和文化价值观，为员工提供宽广的职业发展空间，协助他们发挥最大潜力。在推动员工自我实现的同时，员工的潜力也能转化为公司实际价值，实现企业财务业绩的稳健增长。
愿景-平衡型企业采取差异化治理和管控模式。按行各板块的业绩表现、管理成熟度和股权构成等维度对业务板块和团队进行分类，为每个板块设计最适合其发展的管控模式。与“成果导向”型企业不同，这类组织非常灵活，能够快速响应市场需求，而非通过单一运营管控方式来控制所有业务条线和团队。
做到这种平衡并不容易，既要追求业绩增长，又要充分激发员工情怀和使命感。尤其对领导者而言，如何在资源集约统筹、赋能授权前线之间取得平衡，是迈向卓越与基业长青路途中的关键修炼。
吴老一番话让王副总醍醐灌顶。他对吴老说：“我在汽车集团A已经25年，如果这时离开，于情于理确实说不过去。公司一直以来存在不少问题，改革势在必行，只是一直没有找到合适的契机。现在行业处于艰难时期，反倒是一个机会，若能让公司成功转型，或许能够获得事业与情怀的双重圆满。”说完这番心里话，王副总向吴老要了一张纸，写下一段文字：
汽车集团A应以愿景–平衡型组织为目标，迅速而有章法地进行转型。通过以下四点，在至暗时刻逆势而上，蜕变为一家世界级的卓越汽车集团:
- 基于集团未来愿景和战略目标，子公司各自业务性质和发展阶段特点，建立差异化的集团治理和管控模式；
- 推动集团数字化转型、构建敏捷组织，推动跨部门合作、提升经营效率，助力集团前瞻技术研究、产品企划，为开拓集团业务新赛道提供敏捷组织和数字化实践的双重支撑；
- 建立和完善融合集团业绩成长和个人价值实现的人才体系，构建符合数字化敏捷组织特点的新型人力资源管理方式，吸引保留创新和跨界人才；
- 塑造服务和教练型领导力风格，打造多元、有趣且包容的企业文化，助力集团在拓宽原有赛道基础之上开辟新赛道。
……每次和吴老聊天，时间都过得很快。王副总一边琢磨着自己的四条建议，一边思考该怎样向集团A的董事长和CEO传递这些信息。眼见茶色渐淡，吴老又给王副总沏了一盏新茶：“刚才咱们交流尚浅，看你正在思考如何对现有企业进行转型变革，我这里有两本书介绍给你，一本是关于打造青色敏捷组织的《重塑组织》[1]，另一本是关于组织变革方法的《超越绩效》[2]，供你参阅，应该会助力你构建‘愿景-平衡型组织’及其实现路径。你可以回去细细品读，咱们回头约茶再叙。”王副总接过吴老递来的书，脑海中思潮涌动，看着盏中茗叶上下浮沉，倏尔觉得茶香扑鼻，眼前似乎明亮起来…
“不经一番寒彻骨，焉得梅花扑鼻香。”我们衷心期望通过此文，助力中国车企和先进制造企业的商业领袖们保持战胜困难的信心和坚定向前的决心[i]！
作者：
余天雯，麦肯锡全球副董事合伙人、组织咨询资深专家，常驻上海分公司
李建锋，麦肯锡咨询顾问，常驻北京分公司
刘俊麟，麦肯锡咨询顾问，常驻台北分公司
特别感谢彭波先生、王平先生和张海濛先生对于本文的贡献：彭波先生为麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司；王平先生为麦肯锡全球董事合伙人、中国区汽车与先进制造业咨询业务领导人，常驻香港分公司；张海濛先生是麦肯锡全球资深董事合伙人、亚太区组织咨询业务领导人，常驻香港分公司。
[1] 文中出现的人物均为化名，故事情节均为虚构，如有雷同，纯属巧合。
[1] 斯科特·凯勒（Scott Keller）、科林·普拉思（Colin Price），《超越绩效-组织健康是最大的竞争优势》（Beyond Performance：How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage）（机械工业出版社，2012年）。
[1] 弗雷德里克·莱卢（Frederic Laloux），《重塑组织-进化型组织的创建之道》（Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired）（东方出版社，2017年）。
[2] 斯科特·凯勒（Scott Keller）、科林·普拉思（Colin Price），《超越绩效-组织健康是最大的竞争优势》（Beyond Performance：How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage）（机械工业出版社，2012年）。
[i] 文中出现的人物均为化名，故事情节均为虚构，如有雷同，纯属巧合。
